構造協(xié)調(diào)產(chǎn)研比：科研院所轉制企業(yè)戰(zhàn)略之路

　　北京新華信管理顧問有限公司 顧問 黃志偉

    我國從20世紀80年代末至今已有上萬家科研院所進行了轉制。尤其是1999年原國家經(jīng)貿(mào)委管理的10個國家局所屬242個科研機構的轉制，是建國以來我國科技體系的一次重大改革和探索。但到目前為止，由于轉制科研機構的自身基礎條件和外部環(huán)境不盡相同，其企業(yè)化發(fā)展模式也不同，一些轉制后的科研院所發(fā)展速度比較緩慢，有的甚至還

沒有完全擺脫原有的狀態(tài)。

　　總體來看，很多科研院所轉制企業(yè)存在忽視發(fā)展戰(zhàn)略制定或戰(zhàn)略定位模糊的問題。由于科研院所歷經(jīng)多年的科研積累，擁有較多的可以進行成果轉化的技術儲備，因此，科研院所在轉制之后的一段時間，普遍有較好的生存和發(fā)展機會。這種寅吃卯糧的好日子使得很多此類企業(yè)不做長遠發(fā)展戰(zhàn)略或者戰(zhàn)略定位過于寬泛和模糊，結果現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)在自己傳統(tǒng)的技術領域出現(xiàn)競爭失敗的現(xiàn)象，使企業(yè)進一步發(fā)展受到了很大的影響。

　　那么，這類脫胎于我國特殊國情的企業(yè)如何制定發(fā)展戰(zhàn)略呢？我們以下將從轉制院所的歷史狀態(tài)和轉制過程入手，從研發(fā)和產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的視角來論述科研院所轉制企業(yè)如何制定長遠發(fā)展戰(zhàn)略。

　　一、產(chǎn)研比是指產(chǎn)業(yè)力量和研發(fā)力量的綜合比例，建立產(chǎn)研比觀念對科技型企業(yè)至關重要

　　要建立更全景的圖像，我們要從我國科研院所的歷史生存狀態(tài)開始分析。建國后我國經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟的大發(fā)展，國家出面組織整個國民經(jīng)濟的運行，整個國家經(jīng)濟相當于一個巨型的企業(yè)，目前轉制的科研院所大部分產(chǎn)生于這個歷史時期，其功能相當于這個巨型企業(yè)的研發(fā)或技術部門。因此，這些企業(yè)的生存是由國家財政撥款來保證的，從根本來說，養(yǎng)活這些院所的收入還是來源于這些院所服務的國民經(jīng)濟領域，只是國家通過稅收和財政等轉移支付手段來完成，而且完成的效率和精確性不可能很高。從現(xiàn)實經(jīng)濟中的對比物來看，相當于現(xiàn)在大型企業(yè)集團的中央研究院由企業(yè)集團出面，從集團產(chǎn)業(yè)整體收入中撥付研發(fā)費用來支持中央研究院的運轉，但這種科研服務產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)養(yǎng)活科研的針對性和效率相對要高得多。

　　從全國甚至全世界企業(yè)集團的發(fā)展來看，一個完整的企業(yè)集團除管理總部外，至少包括研發(fā)部門和產(chǎn)業(yè)部門兩大不同的功能機構。從各自不同的功能來看，研發(fā)部門主要是進行基礎研究、應用研究和產(chǎn)品開發(fā)，最終為產(chǎn)業(yè)服務，一般來說短期內(nèi)只是是費用中心，其投入產(chǎn)出的效益體現(xiàn)在中長期，而且必須通過產(chǎn)業(yè)部門的產(chǎn)品和服務來實現(xiàn)；產(chǎn)業(yè)部門主要是進行產(chǎn)品和服務的提供，完成市場化運作，是企業(yè)集團直接實現(xiàn)收入和利潤的部門，但其長期可持續(xù)發(fā)展必須依賴研發(fā)部門持續(xù)的技術革新和提升。

　　從整體來看，研發(fā)部門和產(chǎn)業(yè)部門互為依托，前者是后者長期發(fā)展的驅動因素，后者是前者實現(xiàn)價值和依附發(fā)展的載體。尤其在我國目前市場化程度不高，

　　二、合理產(chǎn)研比的判斷

　　那么，什么樣的產(chǎn)研比例是比較合理的呢？不同的對象肯定是不一樣的。從歷史和宏觀的角度來分析，在歷史上，是科研院所服務的國民經(jīng)濟相關領域的企業(yè)養(yǎng)活了這些院所，只是通過國家收繳了企業(yè)的利稅后進行轉移支付來保證這些院所的長期運轉和發(fā)展。我國自建國以來科研投入水平整體較低，到改革開放以后，開始呈現(xiàn)連年增長的趨勢，從1996年到2002年，科研投入對GDP的比例從0.6%增加到1.23%，整體來看在1%左右，而計劃經(jīng)濟時代比例基本不會高出這個水平，也就是說在歷史上，當國民經(jīng)濟相當于一個巨型企業(yè)的狀態(tài)下，是一百倍左右的產(chǎn)業(yè)基礎支持一倍的科研投入。

　　從現(xiàn)實的角度來看，從目前國內(nèi)國際大型機械類及相關企業(yè)集團發(fā)展的情況來看，研發(fā)投入和產(chǎn)業(yè)收入的比例應保持在一個合理的范圍內(nèi)，才能保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。以國際上發(fā)展較好的企業(yè)集團為例，3%的研發(fā)投入一般要97%的產(chǎn)業(yè)銷售收入支持(見下圖)。

　　以上僅就機械相關類企業(yè)舉例說明了合理產(chǎn)研比的實證經(jīng)驗判斷。實際上，在不同的行業(yè)、不同的企業(yè)甚至是企業(yè)發(fā)展的不同階段，合理的產(chǎn)研比都會不同，但總體上的合理區(qū)間是可以總結和判斷出來的。

　　三、構造合理產(chǎn)研比例，明晰企業(yè)發(fā)展之路

　　在國家經(jīng)濟進行整體改革的大環(huán)境下，許多歷史上屬于事業(yè)單位，靠財政養(yǎng)活的科研院所走上了向企業(yè)轉化，參與市場競爭的自主生存之路。由于這些企業(yè)的歷史淵源，基本上都有國家長期投入奠定的技術成果和人才積累，在短時間內(nèi)這些歷史積累可以保證轉制院所的生存，甚至還生存得不錯。但從長期來看，這些企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個關鍵點就是如何保持研發(fā)力量和產(chǎn)業(yè)力量的協(xié)調(diào)比例。那么，轉制科研院所如何使自己的研發(fā)力量成為比例協(xié)調(diào)的產(chǎn)研組合的一部分呢？

　　總體來看，無非有三種途徑：第一，轉制院所整體作為研發(fā)力量，進入產(chǎn)業(yè)集團，成為集團的一部分；第二，轉制院所發(fā)展自己的產(chǎn)業(yè)力量，最終形成合理的產(chǎn)研比例；第三，通過企業(yè)聯(lián)盟或市場化等手段，以相對松散的紐帶連接外部產(chǎn)業(yè)力量，形成合理的產(chǎn)研比例。當然，轉制院所也可以將一部分研發(fā)力量直接轉化成產(chǎn)業(yè)力量，但由于這類企業(yè)的核心優(yōu)勢和競爭力存在于技術和研發(fā)層面，而且整體來看我國的研發(fā)資源是相對稀缺的，所以這種轉化是一種放棄企業(yè)優(yōu)勢和含金量的下下之選。

　　在以上三種途徑中，第一種放棄了科研企業(yè)的獨立性，成為被合并的對象，合并之后由新企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略，所以不存在獨立制定企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的問題；第三種由于我國的市場化規(guī)范程度和穩(wěn)定性問題，使得通過外部手段形成產(chǎn)研結合的交易成本和管理成本較高，實現(xiàn)起來比較困難，現(xiàn)實中成功的例子也比較少，但從長期來看也不失為一個重要的發(fā)展方向。現(xiàn)在更多的轉制科研院所，尤其是涉及領域較廣、規(guī)模較大的科研院所，往往選擇自己培養(yǎng)或轉化產(chǎn)業(yè)力量。

　　一般來講，很多轉制科研院所在進入市場化環(huán)境后，都會在企業(yè)化、市場化發(fā)展的過程中重點發(fā)展獲利較快的產(chǎn)品開發(fā)技術力量，而輕投入甚至停止投入獲利周期很長、風險較大的應用或基礎研究，并發(fā)展一定的自有產(chǎn)業(yè)力量，但比較薄弱，因此無法形成合理的產(chǎn)研比例(見下圖)，和能持續(xù)發(fā)展的協(xié)調(diào)比例有較大的差距。

　　因此，這類企業(yè)應根據(jù)自身的技術專長和可能發(fā)展的特點產(chǎn)業(yè)，尋找合適的發(fā)展路徑選擇，最終完成從失調(diào)向協(xié)調(diào)的產(chǎn)研結構過渡。一般來講，比較可行和合理的一條途徑是選擇一到兩個重點業(yè)務，在短時間內(nèi)集中優(yōu)勢力量形成超速跨越式發(fā)展，最終壯大產(chǎn)業(yè)力量，完成產(chǎn)研比例的調(diào)整。見下圖。

　　在完成產(chǎn)研比例調(diào)整的主思路引導下，對重點業(yè)務的選擇和發(fā)展就可以用傳統(tǒng)的波士頓矩陣、市場吸引力-業(yè)務競爭力分析矩陣、企業(yè)資源和業(yè)務匹配模型等戰(zhàn)略分析方法和工具進行重點業(yè)務分析和選擇。重點業(yè)務選擇明確后，圍繞重點業(yè)務的發(fā)展下一步就可以出臺相應的戰(zhàn)略發(fā)展措施和實施計劃。

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