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北京新華信管理顧問有限公司 趙民
中國的企業(yè)家隊(duì)伍中受人尊敬的人從某種角度分有這么三種類型：最后最終成功的，成為“成功企業(yè)”；最早提出理念或最先行動(dòng)的，成為“先驅(qū)”；在早期即投入，對產(chǎn)業(yè)發(fā)展作出重要貢獻(xiàn)，但“出師未捷身先死”的，成為“先烈”。成名成家的自然受人尊敬，姑且不談。本文談?wù)勏闰?qū)和先烈。
是做先驅(qū)，還是先烈，本質(zhì)上這是個(gè)戰(zhàn)略問題。中國的企業(yè)家中成為先驅(qū)的，有這么三種類型是。第一種先驅(qū)類型是“逼上梁山型”。在上世紀(jì)八十年代中國的民營企業(yè)家、個(gè)體戶里、有很多人是沒有飯吃，從小受苦受窮，進(jìn)不了國有企業(yè)、事業(yè)單位、政府機(jī)關(guān)，更不可能參軍、入黨、提干。但他們趕上了一個(gè)好時(shí)機(jī)：國家政策允許他們自某出路，自辦企業(yè)，自己辛苦養(yǎng)活自己，這些人，由于秉承了中華民族傳統(tǒng)文化中吃苦耐勞的敬業(yè)精神，秉承了中國文化中“寧為雞頭，不為鳳尾”的創(chuàng)業(yè)精神，秉承了中國文化中“撐死膽大的，餓死膽小的”的開拓精神，毅然出手當(dāng)創(chuàng)業(yè)者，成為自1949年新中國成立后，第一批中國民營企業(yè)家，在自己所在的行業(yè)中，也自然是先驅(qū)。
這樣的先驅(qū)，經(jīng)過二十多年的風(fēng)風(fēng)雨雨，當(dāng)年的萬元戶，已經(jīng)鮮有繼續(xù)在行業(yè)里很出名的了，很多人甚至成為了先烈。這種“副上梁山型”的先驅(qū)，之所以不幸成為先烈，主要有二道“坎”沒邁過。
一是盲目多元化，不顧自身能力所限的過度擴(kuò)張，這就是“戰(zhàn)略管理坎”。憑著先入主市場時(shí)機(jī)，賺了一點(diǎn)辛苦錢，就不知道自己姓何名誰了，頭腦發(fā)熱，什么行業(yè)都想做。最后攤子鋪得太大，手又太短，又沒有管理方法和工具作拐杖，最終全線崩潰，銷聲匿跡。
二是“政府官員坎”。早期發(fā)達(dá)后很多人和一些政府官員中成了朋友。遇到品質(zhì)尚好的官員，朋友交了，也沒犯下經(jīng)濟(jì)案件；但遇到諸如成克杰之流的品質(zhì)和職業(yè)操守不好的官員，朋友是交了，案子也埋下了，哪一天，不知因?yàn)槟膫�(gè)原因，事情揭了出來，也就跟著倒了。
逼上梁山型的先驅(qū)，代表了中國的過去，但他們中從先驅(qū)成為先烈的，是多數(shù)人的命運(yùn)。
第二類先驅(qū)是“先知先覺型”。在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)還沒有充分競爭的時(shí)侯，在很多產(chǎn)業(yè)甚至政府還沒有放開的時(shí)候，有很多人起了個(gè)大早，看準(zhǔn)了未來的方向，先行一步先下手為強(qiáng)，開始了自已成為中國產(chǎn)業(yè)先驅(qū)的生涯。他們中很多人頑強(qiáng)地活了下來，并成為這些產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍人物。但是，在這些成功的企業(yè)家的腳下和身后，是其他更多的成為先烈的先驅(qū)們。
此時(shí)的先驅(qū)之所以成為先烈，另有二種陷井。
首先是市場陷井。有很多行業(yè)，在國外已經(jīng)很成熟，但由于產(chǎn)業(yè)成長的外部環(huán)境要素在中國尚未存在或成熟，所以，或者沒有客戶，或者沒有愿意花錢的客戶，或者沒有足夠多的愿意花錢的客戶，最終，先驅(qū)撐不住了，倒下成了先烈。沒有客戶的例子，典型的如1998年以前的中國管理咨詢本土公司，那時(shí)的中國企業(yè)還只愿花錢請你吃飯而不愿付你咨詢費(fèi)；沒有愿意花錢的客戶，典型的如2000年以前的網(wǎng)絡(luò)門戶公司，那時(shí)的網(wǎng)民不愿為查詢信息和發(fā)電子郵件而付錢，而短信、網(wǎng)絡(luò)游戲也沒火起來；沒有足夠多的愿意花錢的客戶，典型的如瀛海威，雖然有一些消費(fèi)者，但是數(shù)量不足夠多，不足以維持企業(yè)的發(fā)展。這三種市場原因，概括起來也是一個(gè)戰(zhàn)略問題：在什么樣的戰(zhàn)略時(shí)機(jī)進(jìn)入一個(gè)市場是最好的？所以，此時(shí)先驅(qū)成為先烈，也是問題出在戰(zhàn)略管理上。第二是資金規(guī)模陷井，有很多企業(yè)家，小有成功后，擁有一定的資金，心想做大，錯(cuò)誤進(jìn)入了一個(gè)資金規(guī)模需求巨大的行業(yè)，當(dāng)銀行信貸資金供應(yīng)還比較寬松時(shí)，決策似乎有點(diǎn)冒險(xiǎn)，但還可以周轉(zhuǎn)過來，但一旦外部融資斷檔，就無法回旋，從而把自己有限的資金套死在里面而無法抽出，最終成為先烈。這種原因的典型例子，就是1993-1994年的海南房地產(chǎn)業(yè)。海南房地產(chǎn)的十年興衰史，吞沒了一大批中小民營企業(yè)家，從外部來找借口國，自然可以把罪過推給政策風(fēng)險(xiǎn)，哀嘆自己運(yùn)氣不好，但對于企業(yè)家，這只是一劑寬心藥，是沒有用的，要從自己內(nèi)部的角度去找原因：錯(cuò)誤地進(jìn)入了一個(gè)自身資金實(shí)力不夠的行業(yè)。這是什么問題？當(dāng)然是戰(zhàn)略問題，屬于產(chǎn)業(yè)方向選錯(cuò)了。對于一個(gè)小有積蓄的成功創(chuàng)業(yè)者，戰(zhàn)略管理的優(yōu)先考慮問題，不是資金的巨額利潤回報(bào)，而是資金投入的安全性！
先知先覺型的先驅(qū)，是中國市場上每個(gè)產(chǎn)業(yè)目前的領(lǐng)先者們主要的類型，也是這些中國產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者們成功的主要原因：如果他們在戰(zhàn)略管理上成功地避免了陷井的話。
第三種先驅(qū)可以稱之為“風(fēng)險(xiǎn)投資型”。就是通過風(fēng)險(xiǎn)投資基金的方式，理性地選擇新技術(shù)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)，如果說逼上梁山型是外部推動(dòng)創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)，先知先覺型是創(chuàng)業(yè)者憑借眼光而領(lǐng)先半步，那么，風(fēng)險(xiǎn)投資型就是從個(gè)人眼光轉(zhuǎn)為體系化制度性領(lǐng)先。只有風(fēng)險(xiǎn)投資型，才能成批地“生產(chǎn)”先驅(qū)，才能系統(tǒng)對積累和總結(jié)產(chǎn)業(yè)先驅(qū)成功的要素并提高成功率。所以，也只有通過風(fēng)險(xiǎn)投資型才能更系統(tǒng)避免以先驅(qū)到先烈。如果從這個(gè)角度和意義上去理解，風(fēng)險(xiǎn)投資就是一個(gè)成功企業(yè)家進(jìn)入新行業(yè)的戰(zhàn)略管理工具和方式，風(fēng)險(xiǎn)投資是為戰(zhàn)略管理服務(wù)的。
風(fēng)險(xiǎn)投資型的先驅(qū)成為先烈，主要有二道沼澤地要越過。
第一片沼澤地是人選錯(cuò)。選人錯(cuò)一般不會(huì)是在學(xué)歷、技術(shù)、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)這三個(gè)基本條件上，因?yàn)檫@是從簡歷上馬上就可以判斷的，新華信稱之為“顯性三條件”；通常選人選錯(cuò)是錯(cuò)在新華信總結(jié)歸納的“隱性三條件”上：職業(yè)道德，戰(zhàn)略眼光和合作精神，這三個(gè)方面的素質(zhì)，不是幾次談話就可以了解出來的，而是需要從他涉及到具體事務(wù)時(shí)的處理問題的表現(xiàn)中，才能看出來。所以，這需要一段時(shí)間才能分辨。顯性三條件是一個(gè)企業(yè)家投資于一個(gè)新行業(yè)時(shí)避免成為先烈的充分條件，隱性3條件是必要條件。
第二片沼澤地是執(zhí)行力不行，執(zhí)行力不行有兩種情況，一種是照搬書本教條教義，書生氣太重，可以稱之為“書生型”；一種是你說什么，他干什么，你不點(diǎn)到，他不想到，缺乏創(chuàng)新和進(jìn)取精神，可以稱之為“書記型”(記錄的意思)。
風(fēng)險(xiǎn)投資型的先驅(qū)的選人和用人，已經(jīng)日益成為中國當(dāng)今成功企業(yè)家的一個(gè)主要議題，也是在新的產(chǎn)業(yè)下考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)家真功的一塊試金石。
從這個(gè)意義上說，戰(zhàn)略管理就是一塊試金石。
進(jìn)一步推而廣之，從某種意義上說，做先驅(qū)是中國企業(yè)家戰(zhàn)略管理視野的一塊試金石；做先烈，是中國企業(yè)家戰(zhàn)略實(shí)施能力的一塊試金石。做先驅(qū)，可以是閉著眼的，非理性的；也可以是睜著眼的，理性的。如果做先驅(qū)最后做成了先烈，就是“企業(yè)戰(zhàn)略管理的肓動(dòng)主義”的標(biāo)志，也是“企業(yè)戰(zhàn)略管理的盲動(dòng)主義”的結(jié)果。所以，從先驅(qū)到先烈，就是“企業(yè)戰(zhàn)略管理的盲動(dòng)主義”。
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