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戰(zhàn)略管理的現(xiàn)實(shí)作用:從思路到出路


http://whmsebhyy.com 2005年09月06日 15:36 新浪財(cái)經(jīng)

  北京新華信管理顧問有限公司 趙民

    中國的企業(yè)家在多元化時(shí),經(jīng)常遇到的一個(gè)需要拿出思路的問題:“在進(jìn)入一個(gè)新的市場的時(shí)侯,如果技術(shù)和市場的發(fā)育是有先有后,不同步的,那么,應(yīng)該如何進(jìn)入?”

  這是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略管理中新行業(yè)的進(jìn)入方式的議題。

  第一種情況是行業(yè)、產(chǎn)品技術(shù)和市場的發(fā)展是同步迅速的:產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展很快,市場也同樣令人欣喜地高歌猛進(jìn),典型的如2002年的手機(jī)市場,我們稱之為“技術(shù)和市場同快型”行業(yè)。對于這樣的行業(yè),正確的思路是:一是整體收購技術(shù)領(lǐng)先的創(chuàng)業(yè)小公司,二是將一個(gè)技術(shù)領(lǐng)先的團(tuán)隊(duì)一起集體招聘錄用(俗稱控一個(gè)團(tuán)隊(duì))。

  先談?wù)w收購。微軟為了保持技術(shù)上的持續(xù)領(lǐng)先,除了自建龐大的研發(fā)隊(duì)伍外,這也是常用的一招,也可以說,這是大多數(shù)技術(shù)發(fā)展迅速的行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)常用的一個(gè)戰(zhàn)略措施。整體收購的好處是迅速獲得技術(shù),為迅速占領(lǐng)市場提供了時(shí)間優(yōu)勢,不足是有時(shí)會(huì)看錯(cuò)了方向,選錯(cuò)了時(shí)機(jī),多花了成本。這方面最突出的一個(gè)例子是加拿大北方電訊(Northern Telecom)在網(wǎng)絡(luò)高潮時(shí)誤購的眾多互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)公司。

  再談團(tuán)隊(duì)錄用。摩托羅拉在推出手寫型中文手機(jī)系列(如6288)時(shí),為了抓住市場機(jī)會(huì),從市場上錄用了一批懂手寫技術(shù)的專業(yè)人員,從而在短短幾個(gè)月就成功推出領(lǐng)先于競爭對手的中文手寫型手機(jī)。團(tuán)隊(duì)錄用的好處是操作相對簡單,成本較合算。問題在于你能否按自己設(shè)想的想法做到這一點(diǎn),通常的時(shí)候,市場上這類人員是十分稀缺的。所以,這種方法通常只是一個(gè)補(bǔ)充手段。但從我所了解的中國很多企業(yè)來看,中國企業(yè)家更偏好這種辦法。團(tuán)隊(duì)錄用的壞處是可能存在法律糾紛和職業(yè)操守的問題,而一旦出現(xiàn)此類糾紛,是“沒吃上羊肉,反惹了一身騷”。

  第二種情況是,有的行業(yè),產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展很快,但市場都遲遲不興奮,處于從業(yè)企業(yè)熱而用戶冷的尷尬局面,典型的如1995-1998年期間的中國互聯(lián)網(wǎng)市場。對于這樣的行業(yè),新華信給大家的思路是:守株待兔,以靜待動(dòng)。

  企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè),主要的戰(zhàn)略決策依據(jù)是什么?是市場的發(fā)展,而不是是否擁有技術(shù)。擁有了市場,沒有技術(shù)也比較好辦:有技術(shù)而沒有市場,這個(gè)技術(shù)如果最終不能轉(zhuǎn)化為市場,又有何戰(zhàn)略意義?

  第三種情況是,有的行業(yè),產(chǎn)品技術(shù)很成熟、發(fā)展很平穩(wěn),而市場在一個(gè)相對穩(wěn)定的技術(shù)狀態(tài)前提下持續(xù)擴(kuò)大,如同水塘里的漣漪一圈一圈往外蕩漾,覆蓋越來越大的面積。此時(shí),戰(zhàn)略決策的思路是:通過技術(shù)合作,解決技術(shù)來源和競爭力問題,迅速進(jìn)入市場。

  在這個(gè)方面,大家可以看一下TCL在進(jìn)入電話、電視、電腦和手機(jī)行業(yè)時(shí)的模式。當(dāng)TCL進(jìn)入一個(gè)新行業(yè),都是在這個(gè)行業(yè)的市場興起,而技術(shù)相對成熟穩(wěn)定的時(shí)機(jī)切入。而在切入新行業(yè)時(shí),技術(shù)上都是通過和別人合作來解決的:電話是和香港公司合作,電視也還是和香港公司合作,電腦是和臺灣公司合作,手機(jī)是和法國公司合作。這在TCL已經(jīng)成為一個(gè)成型的新業(yè)務(wù)發(fā)展模式,TCL在此模式下形成了自己的核心競爭力:一能看準(zhǔn)行業(yè),二能占領(lǐng)市場,三能管好渠道,四能后來居上。

  只有在第四種情況下:有的行業(yè),技術(shù)發(fā)展慢,市場發(fā)展也慢,才能采用獨(dú)立

自主研發(fā)新產(chǎn)品技術(shù)的決戰(zhàn)略策,典型的如通信3G市場。而且,這也只適用于大公司,對于成長中的中小企業(yè),還要問的一個(gè)問題是:你能撐到市場興旺的那一天嗎?

  中國的企業(yè)家,有的人是很明白以上四種不同情況下戰(zhàn)略管理的不同對策,有的人是沒有這么清晰的認(rèn)真想過這個(gè)戰(zhàn)略議題,但心里不知不覺憑直覺就做對了,但的確有不少企業(yè)家,就是在這個(gè)問題沒有想過,也沒有做對,從而由于錯(cuò)誤的思路,決定了悲劇性的出路。

  對于中國企業(yè)家而言,戰(zhàn)略管理的現(xiàn)實(shí)作用,就是不同的思路決定不同的出路。

    稿件來源:北京新華信管理顧問有限公司


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