中國企業(yè)多元化黃金三法則

　　北京新華信管理顧問有限公司 趙民

    中國企業(yè)的多元化有很多成功的經(jīng)驗(yàn)，也有很多失敗的例子。如果我們回頭去看一看中國的多元化道路，有很多值得我們反思和總結(jié)的地方。

　　首先，中國企業(yè)為什么一定要多元化，而不是像國際上很多公司走專業(yè)化的道路？我

覺得從歷史上來看，三個(gè)客觀的因素是我們不能忽視的，不能離開這些客觀的事情來談中國企業(yè)的多元化進(jìn)程。

　　第一，就是中國企業(yè)的發(fā)展歷程表明，抓住市場經(jīng)過改革發(fā)展形成的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，是這些企業(yè)發(fā)展成功的主要外部因素。因此，當(dāng)有新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)出現(xiàn)在他們面前時(shí)，這些創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家本人就會(huì)敏銳地捕捉到這些機(jī)會(huì)，想重新演繹這個(gè)企業(yè)歷史上成功的一幕，所以他們就會(huì)從內(nèi)心深處有這種多元化的沖動(dòng)。實(shí)事求是的講，因?yàn)橹袊�企業(yè)競爭環(huán)境從整體上來說是比較弱的，因此大部分中國企業(yè)在早期的多元化的進(jìn)程中，只要抓住了時(shí)機(jī)，收獲都比較大。老總看到周圍多元化成功的例子以后，就鼓勵(lì)他們抓住產(chǎn)業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)進(jìn)行多元化。所以，總結(jié)第一點(diǎn)客觀因素：外部市場的機(jī)會(huì)比較多，中國企業(yè)家獲取成功的經(jīng)驗(yàn)是抓住了市場機(jī)會(huì)，由此走向多元化道路。

　　第二，從中國企業(yè)本身的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和管理能力來講，不太可能大規(guī)模的走向國際市場。大家都知道，我國企業(yè)依然還是國有企業(yè)為主，或者國有控股為主。從十六大以后，在全國范圍內(nèi)大規(guī)模的開始民營化進(jìn)程和“國退民進(jìn)”的進(jìn)程。對于國有企業(yè)來說，到海外去發(fā)展，通常難以避免兩個(gè)問題。第一個(gè)問題就是如何才能避免80年代、90年代外貿(mào)公司出現(xiàn)的問題，即人員流失，市場流失，客戶流失，國有的海外機(jī)構(gòu)變成了私人的機(jī)構(gòu)。在這個(gè)問題沒有解決好的情況下，國有企業(yè)對于海外的擴(kuò)張有一種本能的恐懼，或者是本能的抵觸心理。因此當(dāng)比較海外市場和國內(nèi)市場，但是國內(nèi)是另外一個(gè)產(chǎn)業(yè)的時(shí)候，他們更多的傾向于選擇國內(nèi)市場，而不去海外發(fā)展。當(dāng)然我們也可以看到，有些中國的家電企業(yè)在國外市場比較成功的，但這并不代表海外擴(kuò)張是中國企業(yè)的主流，而多元化相對海外擴(kuò)張來說還是主流。第二個(gè)中國企業(yè)在海外擴(kuò)張的問題就是成本問題。因?yàn)榻^大部分地區(qū)和國家的制造成本和銷售成本都高于中國，所以對這些企業(yè)來說，去海外擴(kuò)張的成本一旦高于國內(nèi)成本，他們更傾向于選擇成本相對較低的國內(nèi)市場，而不去海外發(fā)展。所以這也是中國企業(yè)為什么沒有大規(guī)模走向海外，而選擇國內(nèi)多元化的一個(gè)原因。這就是我們談的第二點(diǎn)原因：海外市場的開發(fā)相對比較難，因此中國企業(yè)更愿意選擇在國內(nèi)發(fā)展多元化產(chǎn)業(yè)。

　　第三，是大家所公認(rèn)的，中國市場現(xiàn)在已經(jīng)是全球化競爭的市場，中國市場的巨大空間，給中國企業(yè)自己的成長帶來足夠大的空間。大家看一看日本，看一看韓國，看一看瑞典，就可以發(fā)現(xiàn)這樣的國家由于國土面積比較小，消費(fèi)能力雖然比較大，但是相對于海外市場來說畢竟比較少。特別是像瑞典這樣的國家，絕大部分瑞典的企業(yè)一成立，就沒有海內(nèi)市場海外市場之分，一開始就是一個(gè)國際化的企業(yè)。但中國不一樣，幅員遼闊，人口眾多，消費(fèi)水平比較低，所以產(chǎn)業(yè)發(fā)展的空間相當(dāng)大。我舉一個(gè)例子，可能比較有啟發(fā)性：看一看四川的企業(yè)，很多四川的企業(yè)是在四川省內(nèi)做大的，在四川省內(nèi)做到老大的時(shí)候，你再看全國他就說老大了。最典型的就是希望，他在四川省內(nèi)做飼料做到老大的時(shí)候，他在全國就說老大。還有典型的就是長虹，長虹在四川省內(nèi)做大的時(shí)候，他也走向了整個(gè)中國的彩電市場。之所以四川的企業(yè)能有這樣的成，是和四川的人口眾多分不開的。四川的人口在全國是最多的，因此四川的企業(yè)在四川本地做到一定的市場份額和規(guī)模的時(shí)候，他的總量已經(jīng)在全國相對于其他的省份的企業(yè)來說，也就足夠大了。這個(gè)例子推廣到全國，就是很多中國企業(yè)在中國做大以后，他在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里面、這個(gè)行業(yè)里面也能夠排到世界的前幾名或者前十名。所以從這個(gè)角度來看，中國的企業(yè)在中國市場的競爭在某種程度上也是國際競爭的一部分，因此中國企業(yè)更傾向于在自己所熟悉的政府環(huán)境、客戶環(huán)境和人文環(huán)境中參與市場競爭，這也是有情可原的。

　　所以正是這三點(diǎn)原因，促成了我們中國企業(yè)為什么更多的是在國內(nèi)發(fā)展多元化，而不是在海外發(fā)展有核心競爭力的全球化。

　　剛才我們談了中國企業(yè)為什么走多元化道路，尤其是對于競爭激烈的企業(yè)來講，像家電、電腦、科技消費(fèi)品行業(yè)，下面我們再來看看TCL這個(gè)案例所反映出的一些經(jīng)驗(yàn)。TCL這個(gè)案例，給了我們?nèi)龡l非常清晰的，多元化成功的中國“黃金法則”，我們可以簡稱為“中國企業(yè)多元化黃金三法則”。

　　第一條法則就是任何多元化必須恰當(dāng)?shù)刈プ∈袌鰴C(jī)會(huì)。在市場起步的恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)入，既不能太晚也不能太早。如果我們看一下很多國外公司所走過的道路，在他們的歷史發(fā)展的過程中，就沒有像TCL這樣好的機(jī)會(huì)。TCL早期發(fā)展“程控交換機(jī)”的時(shí)候，正是

　　同樣的，我們再來看TCL進(jìn)入后面的彩電、電腦和手機(jī)行業(yè)。

　　進(jìn)入彩電行業(yè)的時(shí)期雖然從表面上看起來是供大于求的情況進(jìn)入的，但是在高端產(chǎn)品細(xì)分市場上，市場恰恰是供不應(yīng)求的，尤其是中國本土的生產(chǎn)能力供不應(yīng)求。所以在這個(gè)細(xì)分市場上來說，他也是在一個(gè)非常好的時(shí)機(jī)進(jìn)入，也是由于供不應(yīng)求才能有高價(jià)位，才能有高額利潤，才能完成原始積累，迅速地彌補(bǔ)投資的需要，然后積累營銷網(wǎng)絡(luò)所需要的廣告促銷費(fèi)用。同時(shí)，才能夠回過頭來補(bǔ)上研發(fā)這一課。

　　我們再來看TCL做了彩電以后，進(jìn)入了電腦行業(yè)。從整個(gè)市場來看，電腦行業(yè)當(dāng)時(shí)也進(jìn)入一個(gè)興旺發(fā)達(dá)期，尤其是商用電腦。但是，家用電腦當(dāng)時(shí)僅僅是剛剛起步，即使在城市市場中，家用電腦普及率也非常低。所以TCL又進(jìn)入了一個(gè)高速成長的、可以獲得相對暴利的一個(gè)行業(yè)。大家都知道做家電相對于做電腦來說是比較容易的，家庭電腦消費(fèi)者使用和購買的時(shí)候，完全是外行，可以說完全被銷售人員所左右，那么這一點(diǎn)恰恰又是已經(jīng)完成了渠道建設(shè)的TCL所擅長的。通過銷售人員有意識(shí)的推銷，使自己的產(chǎn)品迅速的進(jìn)入家庭用戶群，由于價(jià)格的不透明和高額的利潤，完成了這個(gè)過程。所以大家可以看到TCL的這幾個(gè)產(chǎn)業(yè)都是在剛剛開始進(jìn)入的時(shí)候，有1到3年的高額利潤期，然后開始進(jìn)入激烈競爭，利潤迅速下降。

　　最后的手機(jī)行業(yè)也是這樣，在全國都沒有手機(jī)，就是信息產(chǎn)業(yè)部沒有向中國的制造商發(fā)放牌照之前，手機(jī)市場被外國公司所壟斷。但是中國信息產(chǎn)業(yè)部政策的改變，給中國的企業(yè)，包括TCL提供了機(jī)會(huì)。而TCL的切入時(shí)機(jī)又在中國的手機(jī)迅速普及的階段，也就是BP機(jī)徹底退出城市市場的階段。所以，TCL進(jìn)入手機(jī)市場也是在一個(gè)市場迅速增長的恰當(dāng)時(shí)期進(jìn)入的。還有，他所選入的細(xì)分市場又是一個(gè)高利的市場，是通過產(chǎn)品創(chuàng)新把產(chǎn)品的附加值提升，獲得高利，避免過早陷入價(jià)格大戰(zhàn)。

　　所以我們回過頭來看TCL十多年在4、5個(gè)行業(yè)所走過的多元化道路，無一例外的都是在一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)迅速增長，或者一個(gè)新的細(xì)分市場需求增長的恰當(dāng)時(shí)期進(jìn)入的，而且在早期的1到3年有足夠的利潤空間完成了原始積累，從而彌補(bǔ)了他在研發(fā)和生產(chǎn)上的不足。這就是TCL在多元化道路上第一個(gè)典型的“黃金法則”：進(jìn)入的時(shí)機(jī)最重要。一個(gè)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)多元化產(chǎn)業(yè)的時(shí)機(jī)就像

　　第二條中國企業(yè)多元化的“黃金法則”，這就是必須在多元化以后，找到自己的核心競爭力。

　　比較TCL成功的例子和另外一些失敗的例子，我們就可以發(fā)現(xiàn)TCL的多元化都成功在他的渠道上。TCL實(shí)際上是一個(gè)渠道文化的企業(yè)，凡是以渠道獲得盈利，獲得市場份額，或者競爭力的行業(yè)和產(chǎn)品，TCL就做成功了。反之，如果是以研發(fā)和人力資本為主要的發(fā)展動(dòng)力的行業(yè)，他就做的不那么成功，甚至是失敗。首先TCL做的電話機(jī)是渠道，這個(gè)渠道，是通過電信系統(tǒng)像PTIC，現(xiàn)在普天這樣的電信部門的銷售渠道進(jìn)行銷售，這就是他的核心能力。然后到了彩電，彩電銷售的模式也是早期通過經(jīng)銷商，所以TCL也是和早期的惠普、IBM一樣，在中國充分的掌握了控制渠道和管理渠道的能力，因此迅速地獲得了成長。第三，再看TCL的電腦，電腦雖然做的是家用電腦，但也是通過經(jīng)銷商的批發(fā)，到了商場，然后實(shí)現(xiàn)家庭用戶的采購，所以管理也是渠道的管理，即使這種渠道現(xiàn)在已經(jīng)更多的變成了對零售終端的直接管理，但是對零售終端的管理也是渠道管理。第四，你再看他的手機(jī)，就更不用說了，更是渠道了！他所做的每一個(gè)產(chǎn)品都借用了上一個(gè)產(chǎn)業(yè)成功的資源和管理競爭力，這個(gè)資源就是渠道和品牌的影響力，他的核心競爭力就是渠道和品牌營銷，把并不具有技術(shù)優(yōu)勢的產(chǎn)品，但卻是客戶最需要的產(chǎn)品及時(shí)地放到客戶眼前。可以看到，實(shí)際上TCL如果今后還要選擇任何新產(chǎn)業(yè)的話，就必須利用自己最擅長的渠道核心競爭力進(jìn)行多元化。

　　我們再來看看TCL所做的信息產(chǎn)業(yè)。在軟件行業(yè)TCL也有投資。很多事情并不怪某個(gè)人。搞軟件行業(yè)是以人力資本為主，研發(fā)方式為驅(qū)動(dòng)力的。當(dāng)TCL進(jìn)入了一個(gè)完全陌生，需要另一種經(jīng)營模式和核心競爭力的產(chǎn)業(yè)后，過去在公司內(nèi)部管理上的優(yōu)勢和核心競爭力一下子全都變成了弱勢，而新的產(chǎn)業(yè)所需要的研發(fā)能力又不具備，所以TCL進(jìn)入這樣的產(chǎn)業(yè)就舉步為艱，業(yè)績不突出。李東升曾經(jīng)說，他失去了電信設(shè)備這個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)。我看其實(shí)也未必，因?yàn)橄袢A為這樣的電信設(shè)備制造商并不是靠渠道，而是靠研發(fā)。如果從這個(gè)角度來講，真的進(jìn)入設(shè)備制造領(lǐng)域這個(gè)行業(yè)的話，TCL是不是還有今天，這一點(diǎn)我不敢保證。

　　第三條多元化的“黃金法則”，就是克服進(jìn)入一個(gè)新產(chǎn)業(yè)時(shí)最薄弱的地方。TCL在剛剛做電視機(jī)的時(shí)候，生產(chǎn)技術(shù)是最薄弱的，他沒有自己直接做，而是與香港制造商合作，借用其生產(chǎn)基地和技術(shù)。同樣的，當(dāng)TCL進(jìn)入到電腦產(chǎn)業(yè)的時(shí)候，他又選擇了一個(gè)在世界上有一定競爭力，但在中國還沒有做大，沒有太大知名度的臺(tái)灣“致福”電腦作為合作伙伴，完成了早期的生產(chǎn)制造和技術(shù)需求。而后來到了做手機(jī)這個(gè)行業(yè)的時(shí)候，TCL又和法國公司進(jìn)行了研發(fā)合作。他自己所做的研發(fā)就是外觀方面的研發(fā)，但實(shí)際上內(nèi)部的技術(shù)都是用法國公司的，如加上一個(gè)寶石。可以看到， TCL是借別人的雞下自己的蛋，借別人的船出自己的海，從而彌補(bǔ)了自身在多元化過程中最薄弱的環(huán)節(jié)。獲得了發(fā)展的空間，贏得了利潤以后，再購買或者投資于生產(chǎn)和研發(fā)，把自己的“短板”攻下來。中國企業(yè)多元化第三條“黃金法則”：必須知道自己進(jìn)入多元化產(chǎn)業(yè)的最“短板”在哪里，如何采用最少的投資，最快的時(shí)間完成對這種“短板”的彌補(bǔ)。

　　事實(shí)上存在一個(gè)分析矩陣(見圖1)。這個(gè)矩陣的X軸是技術(shù)的成熟程度，而Y軸是市場的成熟程度。

　　對于市場成熟且技術(shù)也成熟的產(chǎn)業(yè)來說，最好的進(jìn)入方式就是合資合作，可以迅速地完全擁有技術(shù)。完全擁有就是購買或者合資。

　　對于市場沒有成熟，但是技術(shù)發(fā)展成熟的產(chǎn)業(yè)來說，就要小心，堅(jiān)決不能進(jìn)入，要等時(shí)機(jī)成熟，不能做先烈。在這個(gè)問題上，“瀛海威”就是典型的反例，在國際上，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)當(dāng)時(shí)已經(jīng)比較成熟了，但是中國市場在95、96年的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)市場是根本不成熟的，這時(shí)候進(jìn)入并且大規(guī)模的投資，最后就把自己給砸進(jìn)去了，成了先烈。

　　再來看市場成熟但技術(shù)不成熟的產(chǎn)業(yè)。這時(shí)，要投入研發(fā)。典型的就是通訊設(shè)備制造商正在大力進(jìn)行的多媒體短信技術(shù)的開發(fā)，大家可以看到中國市場和全球市場對無線數(shù)據(jù)通信的需求已經(jīng)上來了，但是這個(gè)技術(shù)還不夠成熟，某些標(biāo)準(zhǔn)還沒有確立，可以看到，通訊設(shè)備的制造商們大量地投入研發(fā)。如果這時(shí)候要進(jìn)入多元化的話，必須從研發(fā)開始，這個(gè)時(shí)候還有機(jī)會(huì)研發(fā)。

　　最后是市場還沒有成長起來，技術(shù)也不成熟，這時(shí)你就可以做整個(gè)產(chǎn)業(yè)的先驅(qū)，像這樣的產(chǎn)業(yè)，投資風(fēng)險(xiǎn)就小了。

　　所以如果我們總結(jié)一下這個(gè)矩陣的四個(gè)模塊，可以肯定任何一個(gè)企業(yè)在多元化的時(shí)候，針對市場成熟不成熟，以及技術(shù)成熟不成熟，應(yīng)該有完全不同的選擇策略。用這樣的一個(gè)矩陣來分析TCL的案例，可以看到TCL在行動(dòng)上是做對了。就是對于一個(gè)快速增長的成熟市場，技術(shù)又很成熟的時(shí)候，他們直接采用合資或者購買的方式來獲得技術(shù)，所以他們繞過了進(jìn)入多元化產(chǎn)業(yè)中最危險(xiǎn)的陷阱，從而避免了風(fēng)險(xiǎn)，獲得了成功。當(dāng)一個(gè)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)多元化的行業(yè)，如果他發(fā)揮了自己的長處，又彌補(bǔ)了自身的短處，你說他該不該成功？所以，我們回顧一下中國企業(yè)多元化的第三條“黃金法則”就可以看到，TCL多元化的成功不是偶然的，他在自己最弱的地方入手時(shí)是做對了。

　　剛才我們談到了TCL的案例，并在TCL案例的基礎(chǔ)上談到了中國企業(yè)走多元化道路成功的三條法則，一個(gè)企業(yè)貫徹了這樣的三條“黃金法則”，那么我們可以說在他做任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)多元化的時(shí)候一定會(huì)成功。所以談到TCL的未來，以及TCL可能存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)，就是只要自始至終貫徹這三條“黃金法則”，他在中國市場上的多元化依然還是可以走下去，如果偏離了這三條“黃金法則”，想走一個(gè)新的創(chuàng)新，那么我說還不如走向國際化，使自己在一個(gè)新的市場中，在自己熟悉的領(lǐng)域里面做的更好。我們也高興地看到TCL通過收購德國的家電企業(yè)已經(jīng)開始進(jìn)入國際化了，但是不是能夠把德國的企業(yè)也治理好，我們還要拭目以待。

    稿件來源：北京新華信管理顧問有限公司