內部對手的成長軌跡

　　在企業內萌芽再分蘗成長的“內部對手”時時牽動著企業領導者的神經

　　 文/袁學倫

　　在今日的商業氛圍下，市場競爭已經滲透到企業的各個角落，面對來勢洶洶的各路對手，企業領導者們也逐漸修煉到接近面不改色的狀態了。然而，獨有一類對手能時刻牽動他

們的神經，讓他們寢食難安，因為這類對手對企業現狀、運作模式甚至客戶資料都有深刻的了解—— 他們是在企業內萌芽再分蘗成長的“內部對手”。

　　對于企業與領導者來說，離開公司出去自立門戶，進而形成直接競爭關系的“內部對手”，無疑是個更具沖擊力的變量。

　　分蘗

　　在中國企業界，“內部對手”是一個極為普遍的現象，夸張一點說，幾乎每個大企業，都能培養無數的“小老板”。原因就在于，那些真正“悟”出了道的下屬，都希望出人頭地、封疆裂土，于是紛紛自立門戶，成立小公司，與培養他的公司競爭。

　　尤其是中國企業技術研發實力普遍不強，往往是進行粗淺技術加工，模仿與復制的難度較�。辉偌由虾芏嗥髽I營銷、管理意識薄弱，一旦掌握其客戶資源與業務模式，就很容易在行業內立足，這給“內部對手”的大量出現提供了萌芽與分蘗的良好土壤。

　　一般來說，“內部對手”是以以下幾種方式分蘗的：

　　1. 內部紛爭，被迫出走。

　　企業是以人為根本核心的，又有利益作為一大驅動力，因此人與人之間的微妙關系，小利益集團之間的齟齬常常出現，一旦沒有妥善處理，就會出現嚴重紛爭，導致一些重要人員被迫出走，進而成為競爭對手。

　　2. 空間受限，自立門戶。

　　如果企業提供的平臺不足以讓人才得到完全的施展，使得他們有勁使不出來，最終也可能不自覺將他們推出門外，推到自己潛在對手的位置上。

　　3. 理念不合，另尋出路。

　　當潛在“內部對手”與企業領導者在企業發展理念、管理風格或者在對關鍵問題的判斷上產生沖突時，這些根本性的分歧很難在短期內消弭，于是潛在“內部對手”就萌芽成真正的“內部對手”。段永平曾一手打造了“小霸王”這個品牌，但是因為在股份制改造問題上和老板不能達成一致，他最終選擇離開，從頭創立了“步步高”，并且在一些業務和市場上與“小霸王”形成直接競爭關系。

　　4. 預謀已久，趁機出頭。

　　相比前幾種情況，這類“內部對手”的情況比較特殊，他們從一開始進入企業就有著很強的目的性—— “偷師學藝”。等到從企業里了解或掌握了技術、信息、市場、經驗等資源，他們就會另起爐灶，成為企業的競爭對手。香港超人李嘉誠當年就是應聘到意大利塑料企業做工人，“偷學”到對方塑料花制作的技術與生產工藝，最終成為世界最大的塑料花生產廠家，實現自己事業的轉折。

　　蓄力

　　一旦萌芽并分蘗出來，“內部對手”與原企業的競爭格局已經形成，短兵交接似乎也在所難免。但是，畢竟原企業經過了較長時間的發展，根基非常牢固，“內部對手”盡管知己知彼，在競爭中依舊是處于劣勢，此時，先生存下來，不斷積蓄力量壯大自己就成為一種必然的選擇。雖然不同的企業在這個階段會采取不同的策略，但根本目的都是為了盡快成長。

　　● 策略一：示弱

　　既然原企業確實實力強大，“內部對手”就可坦然承認這一點，并且處處將對方擺到比較高的位置，將自己放到一個學習者與跟隨者的位置。這種示弱策略一方面是平息對方的怒氣，緩和雙方的矛盾，將競爭控制在良性的范圍內；另一方面，可以起到麻痹對方的作用，讓對方以為自己確實構不成什么威脅，從而為自己保存與壯大實力贏得可貴的空間。

　　蒙牛成立之初就是采取的示弱策略。當時蒙牛還沒有站穩腳跟，啟動市場只有1300多萬元，在伊利、草原興發這兩個資本大鱷面前顯得非常弱小，從競爭層面上看，興發和伊利聯手干掉蒙牛，是完全可能的。即使伊利只跺跺腳，蒙牛也可能東倒西歪。牛根生知道此時保存實力最重要，他開始“為別人”做廣告：在冰淇淋的包裝上，蒙牛打出“為民族工業爭氣，向伊利學習”的字樣；有的廣告牌上寫著“千里草原騰起伊利、興發、蒙牛乳業”。蒙牛名為伊利和興發免費做廣告，實際上為自己做了廣告，而且壯大了自身，防止了兩敗俱傷，保存了實力。

　　結果，伊利和興發看到蒙牛如此“大度”，不僅為自己，還為別人，又怎忍心 “扼殺”它呢？

　　● 策略二：合作

　　有一些“內部對手”，為了贏得生存空間，盡量與原企業保持良好的關系，即使獨立門戶了，發展初期也不將自己的方向直接對準原企業的業務領域，而是尋求其他方向的一些合作。這不僅可以起到麻痹的作用，甚至還能借助原企業的力量來穩固自己的根基。等到有了一定的實力，再開始逐步轉向原企業的業務領域，與其展開面對面的交鋒。

　　李一男曾經是華為第二號人物，畢業兩三年就已成為華為主管技術開發的副總裁。但是，李一男最后卻毅然決然辭職北上創業。李一男和華為的股權結算是價值1000多萬元的設備，就靠著這1000多萬的設備，2000年李一男在北京創辦了港灣網絡公司。

　　李一男并沒有在一開始就與華為展開交鋒，而是采取了合作策略，成為華為的代理商，代理華為的一些產品。但后來，港灣公司逐步開始生產與華為類似的產品，由代理商發展為華為的競爭對手。目前，在寬帶IP產品領域，港灣網絡市場占有率在7%～8%，而華為也不過10%～15%，二者已形成全面競爭格局。

　　● 策略三：借力

　　還有部分“內部對手”，既不向原企業示弱，也不與其進行合作，而是與其他業內大企業進行聯合，借助外力來與原企業抗衡。由于這些“內部對手”的領導者在原企業浸淫有日，既有豐富的經驗，也掌握了原企業的一些資源，更了解原企業的一些“短板”，所以能夠吸引到其他大企業。

　　從美的出來的張勇濤創辦的順德格力小家電有限公司，就采用了借力的策略，企業由他與格力集團投資組建，格力以品牌等無形資產出資，他則以人力和資金享有格力品牌的使用權。張勇濤的想法是租賃格力品牌，利用空調的網絡資源及自己帶來的原美的小家電的銷售人員，自身的采購和技術優勢，可以快速搶占市場，完成自身的資本積累，以圖更大的發展空間。

　　短短一年時間，格力小家電就做到了2.9億元的銷售額，給美的造成了一定的沖擊，不過后來由于沸沸揚揚的格力“父子”事件，張勇濤的借力策略未能徹底實現。

　　發力

　　當力量積蓄到一定的程度，生存早已不成什么問題，“內部對手”在行業內站穩了根基，向原企業及其他領先企業發起挑戰的時機就到了。此時，“內部對手”如果能夠充分發揮自己的優勢，采取吻合市場趨勢的經營策略，就有可能從市場追隨者變為市場挑戰者、競爭者，甚至超越原企業或其他領先企業，成為行業領導者，萬和、蒙牛都是這樣的成功典型。

　　1. 實現總成本領先

　　如果“內部對手”在技術上照搬原企業的那一套，雙方可能是相同的生產線、相同質量的原料供應商、相同的工作流程。而生產的同質化從理論上講極易造成成本的無差異化。但此時若“內部對手”能夠通過管理改造、技術革新、通過市場份額的增加，繼而提高原料采購數量，繼而增大對供應商的侃價能力，加快資金流轉，降低單位成本的利息支出等等手段，促使企業在同質同品的情況下，依然有很強的價格競爭力，那么這將造成對手很難逾越的價格壁壘，繼而成為價格的領跑者。

　　在電器零售行業，國美、蘇寧有今日之規模，就在于其很好地履行了總成本領先這一經典線路，而國美原副總何炬自立門戶組建的新家電連鎖企業易好家，同樣是在借助這一策略向國美等巨頭發起攻勢。

　　2. 技術克隆與創新

　　“內部對手”的一大優勢在于知己知彼，對于原企業的技術優勢與發展方向一般都有相當的了解，而且往往都能成功地克隆到自己企業里。但是如果只是完全沿著原企業的技術老路來走，自己很難有大的發展，更談不上超越對手。要從追隨者轉變成挑戰者、領導者，“內部對手”一定要在克隆的基礎上進行創新，突破原企業的技術脈門，引領行業研發方向。

　　捷順科技是中國智能一卡通市場的龍頭老大，黃昌炎從捷順成立起就在企業里從事研發工作。2002年，黃昌炎辭職創建了自己的企業—— 創通。由于對捷順的技術情況非常了解，創通在其技術基礎上研發了領先于其模擬平臺的數字平臺，在行業內占據技術領先地位，并迅速躋身行業前三名，成為捷順的強力對手。

　　3. 營銷模式大突破

　　除了在技術上創新，“內部對手”要想成為市場領導者，就不能不在營銷模式與操作方法上創新。因為，你即便學到了原企業的營銷手段，掌握了它的客戶資料，但是采用與它相同的營銷方法要想將客戶拉攏過來是很難的，畢竟你的品牌吸引力相對較弱。創新了營銷模式，就能突破企業擴張的瓶頸。

　　在這方面，蒙牛的例子無疑是最具說服力的。在冷飲和乳品市場上，價格戰日趨激烈。牛根生決定利用自己地域、人力、能源等成本的相對低廉，又有一定的企業規模，以低價取勝。因此，他們向全國消費者做出了承諾：在全國市場上，同等價格的產品，蒙牛的質量最優；同等質量的產品，蒙牛的價格最低。

　　1999年4月1日，呼和浩特的大街小巷在一夜之間布滿了蒙牛的廣告； 2001年7月10日，離揭曉2008年奧運會主辦城市還差三天，蒙牛宣布，一旦北京申辦成功，蒙牛捐款1000萬，是國內第一個向奧組委捐款的企業。

　　2003年10月16日，“神舟5號”順利返回地面，牛根生一聲令下，候車亭、超市、電臺、報紙、廣播一起行動，幾個小時之后，“航天員專用牛奶”的廣告便鋪天蓋地地出現。2005年，蒙牛又成為全國最火爆的電視節目“

　　附文

　　與“內部對手”和平共處

　　- 文/袁學倫

　　今天的市場早已沒有絕對的對手。即便與昔日的屬下或伙伴成為對手，明智的企業也應該與其保持一種既競爭又合作的良性關系，與其和平相處。

　　其一，企業家要有開放的心態。必須能寬容和理解屬下希望自立門戶打造一片天空的理想；同時又要認識到，這有利于共同做大“市場蛋糕”，促進行業的良性發展，從長遠來看大家都能受益。2000年初，用友集團原副總裁胡進平離開用友，創立聯成互動公司，在一些領域與用友形成競爭關系，但王文京對其非常寬容，甚至在其困難之時伸出援手。

　　其二，友好分手，保持相互之間聯系的紐帶。馮侖創立的萬通是知名

　　其三，打破局限，加強合作。比如，整合雙方的資源優勢共同完成一些項目，這不僅能消除雙方的忌憚與疑慮，也有利于企業把握“內部對手”的動向，維護自己的領先地位。

　　其四，盡可能將“內部對手”攏入自己的范圍之下，進一步淡化對立突出協作。在聯動互動公司資金困難之時，用友就投入資金成為其股東，雙方的共同利益更為突出與牢固，和平共處當然不在話下。另一種極端的例子則是，企業干脆將“內部對手”購買下來，雙方又徹底融為一體。最近，國美就收購了原副總何炬出走后組建的新家電連鎖企業易好家。

　　與國外企業相比：中國企業緣何更易產生“內部對手”？

　　文/諸強新

　　企業內部生長出“對手”，這在中外企業都不鮮見。但問題是，中國的企業內部似乎更容易產生對手，而且無論企業大小，類似事件均屢見不鮮。原因何在？

　　● 華人的個性特點

　　中國人有兩個非常好的優點：一是聰明，二為勤奮。但中國人又有兩個很不好的缺點：一是不團結，二為不守規矩。中國人的不團結使得一個中國人被稱為“龍”，三個中國人被稱為“蟲”，于是在企業內斗爭事件層出不窮。于是，在同甘苦階段一起打拼的伙伴，到后來另立門戶。華人的人性特點還衍生出“寧為雞頭、不做鳳尾”的小老板心態。因此華人世界里小老板特別多，但惟獨缺少大的世界級的企業。

　　● 浮躁的特殊一代

　　改革開放使一大批人先富了起來，但我們也不得不面對貧富差異的無奈。面對著身邊越來越多富人的誘惑，許多人變得浮躁起來，幻想著一夜暴富，希望著快速發財，于是如前面所說的，從原企業走出了許多小老板，也有打工一族為獲更高薪水頻頻跳槽，一夜之間成為競爭對手的主力軍。

　　● 不夠完善的管理機制與文化

　　民營企業已成為