誰把干將變成了對手

　　干將叛離，最根本的原因是其與企業之間的相互依賴關系出現斷裂

　　文/黃文穎*

　　在商業活動中，企業內部人員的分分合合似乎從未停止過。特別是企業昔日的得力干將，最終因種種說得清楚、說不清楚的原因與“東家”分道揚鑣，甚至成為強勁的競爭對手

時，我們不禁為“英雄”們的離去倍感惋惜。

　　我們不能僅僅把干將出走視為企業的一種正�，F象，或者簡單理解為企業管理中的被迫與無奈，而是應該站在競爭與發展的角度，來理解企業人才流失、干將變成對手的內在因果關系。惟有這樣，才能學會處理企業與干將們之間的關系。

　　“英雄”不甘“寂寞與平庸”

　　最近，互聯網業因為新一輪的高級人才波動顯得極不平靜。雅虎中國區總裁周鴻在合同到期之際，選擇離開雅虎獨立創業；在搜狐奮戰了6年之久的原總裁兼首席運營官古永鏘悄然離開了搜狐，開始創立自己的公司； 在盛大，與唐俊同樣被看好的公司副總裁朱威廉，不久前宣布放棄約500萬美元的期權，為的是去尋找“刺激的創業感覺”。時下，在微軟公司工作了7年之久，已身居微軟全球副總裁位置的李開復決定離開微軟、加盟Google之際，卻引發了微軟與Google之間第一次激烈的針鋒相對。對于李來講，如今的微軟，已經不再像沖勁十足的小伙子，而是大公司一樣的行事風格了。而微軟缺乏挑戰性的工作，似乎已經無法激起這位全能型人才的工作熱情，與之相比，“將Google中國區事務從零到有建立起來”無疑充滿著挑戰和刺激。

　　企業想留住這種人，實際上是很難的。他們是不甘寂寞、不甘平庸的一類人，缺乏挑戰性的工作對于他們來說就是乏味的事情。他們的共性是：要通過征服一個又一個的困難，完成一次又一次的挑戰，來證明自己的能力和價值。但是，企業并不是任何時候都是在高速成長的，所以這類“開拓型”人物往往不適應企業穩定的、甚至是緩慢的成長。這種不適應隨著時間會被慢慢放大，他們最終會在某個合適的時機跳離原企業而去接受更大的挑戰。

　　遭遇瓶頸后另立山頭

　　很少有人能在一個企業里完成職業生涯發展的全部過程。不同企業內的工作經歷構成了一個人不斷發展與提升的職業生涯。越是企業內的高層管理者，越容易遭遇到職業發展的瓶頸問題。究其原因有兩點：第一，雖然企業內部有著良好的人才引入和培養機制，但是缺乏人才的發展機制。在這樣的企業里，并不缺乏高素質的人才。但是人才的發展通道設置過于狹窄，走管理路線成為人才發展的惟一途徑。因此，有限的職位無法滿足更多人才成長的需要；第二，人才成長遇到“

　　當干將們認識到自己的職業生涯在這個企業面臨危機時，他會去尋找外部合適的機會，或者走上自創企業之路。而在中國企業里，高素質的領軍帶隊人物永遠是市場的寵兒。激烈的市場競爭中，企業更希望吸引成熟的人才，因此也愿意為他們提供更高的職位、更豐厚的待遇，甚至是創業的機會。而對于遭遇成長瓶頸的干將們，也希望把自己積累的經驗、知識運用于施展自己的舞臺。除此之外，為了更快地培養自己的核心隊伍，他們還可能會從原企業中拉走一批有素質的人才。這一致命招數，甚至能讓“老東家”大傷元氣，甚者一蹶不振。張勇濤曾是美的的一員猛將，一手將家電事業部由6億元做到了40億元。但是2002年美的家電事業部分拆成4個事業部，張勇濤僅得到其中一個事業部總經理的位置，他不滿于施展空間的縮小，辭職后與格力集團合作成立順德格力小家電有限公司，與老東家成為直接競爭對手。

　　由此我們可以看出，高管人員在企業內的危機感是很強的。一方面他需要看到自己未來的發展空間和機會有多大；另一方面，他需要自己的發展能夠得到某種程度上的保障。這種保障可能來自于制度，也可能來自于上級對自己的信任與偏愛。一旦他們感到自己在企業內的發展出現危機，出走或者另立山頭成為原企業的對手，也許就成為他們獲得更大空間的一種選擇。

　　功高震主背后的權益邏輯

　　這一類“英雄”的離去多少帶有一些悲壯的味道。他們曾經為所服務的企業創造了極佳的業績，但是在最后仍然選擇了黯然出局。很多人說這是“功高震主”的原因造成的。我們不禁要反問一下，“功高”為什么不好？尤其對于職業經理人來講，業績越突出，功勞越高，股東或者老板應該越滿意才對，怎么會導致出走呢？因此，簡單的理解“功高震主”造成人才出走是沒有道理的。

　　前不久，在長虹對外透露打算進入手機業務的時候，遭來企業、媒體的各種嘲笑和質疑。但是隨著原TCL移動事業部總經理、移動通訊董事長萬明堅，攜同原20余名部下的入主，長虹的手機業務如何發展似乎已經不言自明。外界有多種分析和猜測“手機狂人”與原東家決裂的種種原因。有人認為“業績不佳”導致萬下課，但是李東生對外講“(TCL電腦的)楊偉強業績不佳的時候，能夠意識到自己的問題，根據集團的要求改革自己的思路”，所以業績不好并非導致人才離開的關鍵原因。有人指出萬明堅經�！翱诔隹裱�、行為出位，與TCL文化格格不入”等等，似乎也決定了萬的叛離。但是萬以前的性格不也是如此嗎？沒有這樣的性格，也許根本沒有現在的TCL移動業務。諸如此類的原因，都不是問題的根本。那么，一個企業集團的老總，是什么會讓他在比較與權衡中，放棄一位功勞顯赫的“英雄”呢？

　　惟有權益！

　　從TCL集團的發展舉措與TCL移動的成長軌跡中，我們就能夠厘清這一問題的來龍去脈?999年，在集團內部還在看好電腦與網絡業務的時候，萬明堅對手機業務開始內部獨立創業。2003年底，TCL通信的銷售額已經突破100億元。有報道稱“從2001年開始，萬明堅已經全面掌握TCL手機從市場到銷售的一切業務，旁人(包括李東生)根本無從插手”。不僅如此，萬還希望通過TCL通訊獨立上市籌措更多的資金，以支持他進一步擴大手機業務規模。但是李東生站在集團的角度上，要將TCL手機業務裝入集團，用以壯大集團的資產。2004年TCL實現集團整體上市。但最終TCL集團所獲的融資，并沒有過多投入到手機國內業務上，而是用于購并

　　對于TCL來講，一邊是集團國際化發展，另一邊是手機業務發展，TCL肯定會選擇前者；對于TCL手機業務的管理來說，一邊是需要能按照集團所規定的路線發展的“左膀右臂” 們，另一邊是仍然對未來手機業務發展想法頗多的萬明堅，TCL手機也會放棄后者。以李東生為代表的TCL集團高層難道沒有想過，走掉一個萬明堅，相當于培養一個強勁對手的可能性？肯定想過。這是否也暗示了TCL將整個手機業務與集團內其他業務進行比較之后，決定放棄前者的可能性？

　　因此，功高震主背后的邏輯，實際上是發生在“有功可言”之后的一系列的控制權與利益的爭斗。這種爭斗并不能簡單地等同于公司內部的政治斗爭，有時候它代表的是一種發展思路的差異、小局是否必須要服從大局的考慮。

　　之所以“有功”之后會出現東家與“英雄”的決裂，原因主要來自兩個方面：一方面，“英雄”自身的原因。在他們把一塊業務從無到有、從差到優做起來之后，個人仍然希望業務一如既往地按照自己的想法去發展—— 而此時，這塊業務做起來之后可能需要公司對它進行重新規劃；也有些人會以這些成功作為價碼，對企業提出更多的要求，而此時，他忽略了自己的成功離不開公司提供的各種平臺。另一方面，“東家”的原因。在企業的某塊新生業務或者落后業務成長起來之后，他會將業務納入到整個企業發展的規劃之中。因此，他要求對這塊業務擁有控制權。只要有爭奪，就會有犧牲。在資本與經理人的較量中，后者處于弱勢。

　　綜上所述，“干將”的叛離大體上源于三種原因：其一，為追求更高的自我價值；其二，為了獲得進一步的成長與發展；其三，被動離開。如果我們將企業外部環境因素起到的作用稱為“牽引力”，企業內部因素造成的影響稱為“推動力”。那么，對于第一類原因，牽引力起主導作用；第二類原因中，牽引力與推動力同時起作用；對于第三類原因來講，是推動力起到了決定性的作用。

　　干將叛離成為對手，最根本的原因，是其與企業之間的相互依賴關系出現斷裂。企業如果想留住你旗下的干將們，首先你要了解他們的真實需求，然后要從企業的制度、機制、文化各個方面去維系干將們對企業的依賴關系，并強化這種依賴程度。惟有如此，企業才能網羅天下能人，才能在激烈的競爭中令對手望“人”興嘆。

　　*作者系北京新華信管理顧問有限公司顧問

　　附文：

　　干將“出走”的組織因素

　　- 文/黃文穎

　　干將叛離公司，意味著個人離開原組織的生存環境，而制度、文化、權利是構成組織環境的最基本因素。因此，我們不妨從這三個角度來找原因。

　　● 制度保障與關系依賴

　　現代化企業制度強調的是：個人與企業之間是契約關系。公司和個人之間必須簽訂公平協議，企業能夠公平地評價個人對企業的貢獻與價值，并保證個人能夠得到公平對待和應得的報酬。但無論是國內企業還是國際公司，完善的制度永遠是相對的。當然，制度的單薄可以通過個人與領導之間的信任關系進行補充，甚至在某種程度上，關系依賴可以超越制度保障發揮作用。但是如果這種信任關系遭到破壞，再完善的制度也無法保證這個人在企業里能夠長久發展。

　　● 個人與企業文化的脫離

　　文化是價值觀的一種體現。在企業發展的不同階段，它的價值取向與價值觀會隨著組織生命周期的特點發生變化。而不同時期的文化需要組織中的成員順應并服務于這種文化。如果個人價值取向在組織發展過程中是一種較為穩定的狀態，那么，肯定會在某個時期，個人與組織的發展觀、價值觀出現摩擦、不適，甚至矛盾。所謂的“道不同”和“志不同”，本質上就是個人的價值取向難以融入到企業文化中去。

　　● 利益格局的調整

　　一個穩定的組織結構，一定有著與之相對應的權力分布結構。組織結構是需要根據外界環境的變化而不斷調整的，任何一次的變動，意味著在增加某些權力的同時，會削弱某人的權力；有人在爭奪權力的同時，有人會被剝奪權力。權力被削弱與被剝奪，本質上意味著被這個組織排除在外，是不受組織歡迎的。

　　制度不完善，企業可以不斷進行制度建設以彌補漏洞；文化不統一，企業內部可以通過融合縮小組織與個人價值觀的差距。惟獨權利之爭，既是企業自身難以擺脫的頑疾，又是公司運營所必需的重要手段。最關鍵的是如何運用這種內部政治斗爭，保證公司整體上處于良性成長，而不是內部人為了權力而混戰，結果把核心骨干排擠走，還為自己制造了強勁對手。