成長型企業遭遇財務管理挑戰

　　劉佳很多高成長企業由于CEO不懂得財務能為企業發揮哪些作用，同時缺乏實現的手段，導致重要決策時無所適從。如何建立適合自身發展階段要求的財務管理體系，是大多數高成長性企業面臨的管理挑戰。新上任剛20天的財務經理提出了辭職，又將招人的難題推到CEO面前。3個月前，這家企業的CEO王先生決定用比當地平均水平高1/3的薪酬來招聘一位財務負責人，通過網絡數據庫、獵頭推薦、報紙廣告等各種渠道，他才看中了這一位人選。結果，人家去了一家跨國公司，原因是在那里可以參與更大規模的資本運作。本以為艱難時期已經

過去。從半年多前開始財務變革到現在，這家年均增長速度超過50%的公司初步搭建起了自身的財務管理體系，未來的工作思路也很清晰。但沒想到，引進財務管理的人才又成了新的大難題。

　　遭遇財務管理挑戰

　　第一次遭遇到財務管理的挑戰，還要從一次銷售管理的決策說起。從4000萬元到1億元的銷售規模，這家企業僅用了2年。但是市場的成功推動銷售管理的復雜性同步上升。王先生不到40歲，技術出身。公司的銷售骨干以前也都是工程師，用他的話來說，公司是一種典型的“工程師文化”。從公司成立到現在，他一心撲在市場上。財務管理對他來說只是一個名詞，他眼中的財務非常簡單，就是出納、開票、記賬和報稅。公司的財務部也是這么設置的。在兩個難眠之夜后，王先生撥通了財務顧問公司的電話。接下來近一周的時間里，他幾乎一直呆在顧問公司的會議室里。這一周，他對財務管理的觀念可以說是徹底改變。以前，產品利潤對于他來說是個模糊的概念。他只知道各產品粗略的毛利，并不清楚各個產品對利潤的貢獻究竟有多大，也不知道如何去獲得這樣的數據。現在，通過用作業成本法對自己公司的各產品進行分析，他看到公司的各種成本費用被歸集起來，又被按各種標準分攤到各產品中。他第一次看到公司7個產品具體的利潤數字。在分析前，咨詢顧問請他憑印象對產品利潤率做了排序，等拿到具體數字后，他發現經驗印象與實際數字有較大的差異。例如有一個產品，毛利率雖然高，但由于產品大而重，運輸和倉儲成本很高，再加上銷售和管理費用，實際利潤率非常低，出乎他的意料。另外一個產品，利潤率高達20%以上，但平常卻沒受到重視。在此基礎上，銷售任務的制定及薪酬掛鉤問題也通過財務分析方法得到解決。不僅如此，這次會議后，王先生還有兩個變化，以前他只關注銷售額，現在開始重視利潤了，并根據產品的利潤和發展前景對公司資源分配重新進行了調整。

　　制度是制度執行是執行

　　正如每一個高速成長企業都會逐漸認識到的，企業的很多決策都需要財務分析的支持，比如戰略選擇、業務組合確定、投融資項目評估、產品定價、資源分配和業績管理等等。但與這家企業類似，很多高成長企業由于CEO不懂得財務能為企業發揮哪些作用，同時缺乏實現的手段，導致重要決策時無所適從，或僅憑經驗和感覺盲目拍板。雖然這次經歷讓王先生認識到了財務分析的重要性和自身在決策支持上的薄弱，但這僅是一個開始。同樣讓他吃驚的是，在收集和分析各種數據過程中發現了新的問題。比如公司1/3的收入是應收賬款；某些地區銷售業績名列前茅，但由于呆賬以及費用的急劇上升，實際處于虧損狀態；有的費用財務部沒有記錄；有售價小于成本的情況；各報表間的數據不一致……接下來他與財務顧問公司一起對企業做了個系統診斷，問題進一步浮出水面：應收賬款超期率高達20%以上；沒有統一的資金狀況，有的銀行賬戶資金對賬嚴重不符；有的月份，公司的現金流處于十分緊張的狀況，但他并不知情；一年中售價小于成本的情況有30多單，直接損失近5萬美元；各地費用申請和報銷審核比較混亂，很多單據手續不全，且缺乏統一標準；員工個人借款沒有控制，有的員工名下掛賬數萬元，超出個人月工資數倍。發生過一起較嚴重的離職卷款事件。這些問題的后果很明顯。他第一次認識到“財務管理滯后”的具體含義。這個企業并非沒有制度，相反，文件制度一大堆，財務部四處收集了一些大公司的制度來使用，但公司沒有哪一個部門經理看過這些制度，甚至財務部本身也記不住制度的內容。由于對公司自身的問題沒有系統深入的分析，從而不理解財務制度的需求所在，制度的內容缺乏適當的針對性。所以，制度是制度，執行是執行。另一方面，這家公司的財務負責人是在初創時加入公司的，當時企業規模小，對財務要求低。財務負責人中專畢業后在一個中型企業做過兩年成本會計，由于一直跟隨企業成長，贏得王先生的絕對信任。但畢竟缺乏高等教育和財務管理經驗，很難擔當財務管理的整體架構設計和推進工作。

　　找尋合適的CFO

　　如何建立適合自身發展階段要求的財務管理體系，在業務快速發展的同時，迅速有效地實施和推進，對很多公司是一個難題。建立這樣的體系意味著財務管理人員首先對企業發展的階段、行業和業務特點有一個清醒認識，對公司短期及長期的發展目標和戰略有深刻的理解，具有整體管理概念，又有恰當的專業技能。在很多成長性企業中，財務人員的素質難以達到這樣的要求。實施這樣的體系意味著推動價值觀念的轉變，也意味著推行很多更“繁瑣”、嚴格的管理程序和制度規范。這往往引發業務部門的抵觸，如果處理不好，會對快速增長的業務帶來負面影響。一位快速公司老總對這個挑戰做了一個生動的類比：“在一輛快速奔馳的汽車上，車不能停，還要加油，這種情況下還要修剎車，換機油。”通過財務顧問公司的幫助，王先生在較短時間內建立起了企業的財務分析體系和財務控制制度。最后一個問題是要尋找一位新的財務負責人，在日常工作中推進和保證這些制度得到有效執行，并能針對不斷變化的公司發展情況，進行調整和創新。因為目前財務