一個半自動化的管理樣本

　　讓年生產能力20萬臺的生產線，在不繼續增資擴產的情況下，達到50萬臺的實際產能；客戶可隨時以任意量、任意品種組合下單，卻仍能保證交貨時間并實現零庫存；讓不按計件制拿工資、不發額外獎金的工人愿意時刻開動腦筋為公司的技術改進出謀劃策……

　　這些，恐怕是很多生產企業都想解決的問題。A.O.史密斯(中國)熱水器有限公司，用了七年的時間基本實現了上述管理目標。有業內人士認為，單位面積產能的持續提高是令其

快速取得不俗市場戰績的直接原因。但究其根本，在持續改進(CI)的企業文化下，于管理、運作等組織環節中不斷閃現的種種創意思維，以及零轉換時間的柔性化生產管理方式，應該才是讓A.O.史密斯能夠搏殺于400多個熱水器品牌的混戰中還能立于不敗之地的關鍵。

　　請看本期管理案例——《一個半自動化的管理樣本》。

　　“持續不斷地提出好點子不是靠一兩個人，而是靠一批人”

　　——CI衍生創意思維

　　在A.O.史密斯(以下簡稱A.O.)的生產線中，有一道非常重要的工序——為每臺

　　“辛苦還不算什么，只是不同人噴涂的厚度不同，令產品品質的一致性難以得到保證。而且，每當調換不同品種底蓋時，所耗費時間也相當‘漫長’�！币恢痹谠摴の簧瞎ぷ鞯膰娡抗す�玉林說。

　　但如今，記者在A.O.已經看不到這道工序“三班倒”的情景了，郭玉林現在只需按動一下電鈕，裝有底蓋的托盤就會自動旋轉，斜上方的噴槍就開始勻速自動噴涂。“而且每次更換不同品種的內膽時，也只需預設好參數和噴槍角度就可以了。”郭邊向記者演示邊說。

　　“就是這個令單位噴涂時間縮短為15秒，效率提高了20%，并省掉一個人工的技術改造方案，完全是由該工位上一名學歷不過大專的工人琢磨出來的�！盇.O.的CI項目部經理張雷告訴記者。

　　當然，并不是每個生產企業都有CI項目部。

　　CI是英文Continuous Improvement(持續改進)的縮寫。最早是由日本人提出，屬于“精益”生產理論中最為重要的幾個模塊之一的管理思維。

　　上面的那個例子，在A.O.還能舉出很多，因為與一般制造企業普遍采用全自動化生產組裝方式不同，A.O.自從進入中國市場便一直采取半自動化的工作方式與生產流程。“這樣做的好處便是令我們的管理、運作等組織環節中的種種創意思維得以有的放矢地順利實施。”張雷說。

　　但是，一個普遍的問題是，即使是在開展CI已相對較成熟的企業，也大都只局限于生產一線的廣泛應用，不能做到真正的“全員”參與。而把CI在全公司包括分支機構的采購、生產、銷售、物流、服務等各個環節展開，應該說是A.O.的一大突破。

　　“截止到目前，在A.O.的870名員工中，參與過CI流程的有209人，參與率為24%�！睆埨渍f。記者注意到，這些以CI項目“提出者”或“實施者”的身份參與CI的人員，涉及到設計部、采購部、組裝車間、制造車間、制造工程部、市場部、銷售部、售后服務部等公司所有部門。

　　“A.O.不設專家團、專家組，因為我始終認為，持續不斷地提出好點子不是靠一兩個人，而是靠一批人。”A.O.的總經理丁威說，“只有鼓勵每一位員工發現問題、提出問題，并倡導他們勇于承擔CI提案，分析問題，實施改進方案，才能真正解決問題，推動公司各方面的持續改進�！�

　　“說來可能難以置信，有時一個花費無幾的CI項目，真的就能一舉創造下幾十萬乃至幾百萬元的成本縮減。”張雷說。去年一年，由A.O.員工提出并完成的CI項目有192個，而今年僅到6月底的就已有256個。

　　“CI不能作為某項運動，時不時地爆發性搞上一陣”

　　——讓員工習慣于打破陳規

　　“對于我們，如何推行CI管理理念，確實是過去生產車間中面臨的最大挑戰。因為在生產企業，員工的素質還是參差不齊的。”丁威坦言。這也正是在進入中國市場的前五年，A.O.領導層花費最多精力去做的事，“你要想盡一切可能的辦法，自上而下地向工人們灌輸新思維、轉換舊觀念。CI要求的是一種耐性與體系化，它不能作為某項運動，時不時地爆發性搞上一陣。”丁威強調。

　　在A.O.的生產車間里，為方便員工簡單描述“思維火花”而設計的“一分鐘CI故事”表格，隨手可拿可填。而在每個部門中，A.O.會特別安排受過專門培訓的兼職CI輔導員，讓他們在自己的部門內扮演起CI教師、教練、協調員、溝通員與推動者的角色。“這種種作為，目的只是希望盡最大可能鼓勵和方便每一位員工隨時隨地提出或實施生產制造、質量控制、運作流程、經營管理的合理化建議�！睆埨渍f。

　　當然，在這里，激勵機制也十分重要。一本“CI積分獎品手冊”，為A.O.制定出了細致嚴謹的CI積分獎勵框架，并列出小到鑰匙扣，大到IBM T40筆記本等多達29種獎品，供員工用參與CI項目取得的積分換領。而在公司的內部網站AOSWEB上，員工可隨時通過特別設定的綜合CI查詢系統，自由查詢積分和參與過的CI項目。

　　而參觀交流、升遷體系、職業培訓，亦是A.O.七年來一直堅持采用，并認為效果更加卓越的員工激勵方式。

　　“老總丁威會時不時地親自出馬，為我們講課”，前不久剛剛去過深圳信濃電機廠考察參觀的李師傅告訴記者，“公司的所有非管理崗位，也都是在全公司張貼競崗通知，明確表示將優先錄用在CI工作中表現優秀的員工�！�

　　李師傅出去這一次，收獲可不小，他給同事們帶回了信濃電機廠有效控制涂膠量的“滴管滴膠法”，“這個完全可‘嫁接’在我們的商用線上的一些接頭密封涂膠工序里，以便解決因工人力度不同而造成涂膠不勻，少則漏水，多則形成膠凝塊掉落于內膽之中堵塞進出水管的難題。”李顯得很興奮。

　　持續性激勵與培育，使員工漸漸習慣于打破慣常合理的陳規，懷疑一切過去的條條框框，并能夠隨時運用數據統計，打好每一筆小算盤。而在建議被公司采納后，他們還會自發組織起任務型的團隊對項目進行分析與實施。

　　“甚至就連工人空手走路的距離太長會造成時間與空間的浪費這種小細節，都會被細心的員工注意到，并想法加以改進�！睆埨渍f。

　　“反復的轉換將‘迫使’員工必須睜大眼睛，集中精力關注訂單上的 每一處細微要求”

　　——柔性化管理＝超群整合能力＋零轉換時間

　　超過800余種的產品類型、年產50萬臺的生產任務——只有4條長約50余米的生產流水線。

　　由于對客戶沒有下單數量及品種的限制，在A.O.接到的訂單上，單一型號品種的產品往往多則百臺，少則一兩臺。而這便意味著照訂單順序生產的A.O.必須采用一種同樣高轉換頻率的生產組織形式，才可避免出現生產線的停止與堵塞。否則，即便是運輸的車輛晚到了半小時、或是某種物料的配送遲來了幾分鐘，都將使“柔性化”目標難以為繼�！耙�使柔性化真正得以實現，就必須做到‘人、機、物、法’的全面配合�！睆埨捉忉�，“人”是指各部門的管理者及工人的協同；“機”指設備、工裝、工位、工具的配套、到位；“物”指內膽、控制器、導線等物料配送到指定工位的準時準量；“法”則代表系統的作業指導書及涉及每一道工序的過程控制手段。

　　每當接到訂單后，生產計劃員和銷售服務部人員就會一起對該訂單進行預處理，在分清這是什么類型的訂單、要什么時候發貨、有無缺料、能否立即生產等相關信息后，就會進而整理出一個第二或第三天就將開始投產的生產計劃，并按訂單順序及產品型號做好生產計劃單。

　　隨后，在每天上午十點召開的生產會議上，生產總監、車間經理及生產服務部、儲運部、質量部的管理者們，將集體討論這一生產計劃單能否按時完成，需要怎么配合等等。

　　當討論、修改、確定完畢，這一生產計劃單就被下發到每條生產線，由生產計劃員將其貼到看板上，實行目視化管理，以讓所有相關員工都清楚地知道在每一個時段自己都該做什么、該準備什么，并按單執行。

　　事實上，對制造企業而言，在一條生產線上大批量生產同一類型產品，無疑是最為便利、成本也最低的工作方法。但A.O.為什么要如此與眾不同？

　　“以前我曾工作于美國一家名為DOVER(杜瓦)的公司，負責生產原材料的組織工作。當時公司要求我們盡量采用同集團內一家兄弟公司的‘油缸’供應，但與它的合作真的十分不快。因為其為了自己生產方便、工作輕松，竟然做出3天內生產計劃徹底凍結、不可改變的規定，也就是說，它的客戶無論何時下單，等待開產的最短周期也必須是3天以上。”正是這樣的經歷，讓丁威充分體驗到了企業以客戶為導向，而不是以成本為導向，對客戶將意味著怎樣的貼心與尊重。

　　于是自從接盤A.O.，丁便定下規矩——生產的最大目標是要在保證質量的前提下，盡可能縮短交貨期，以提高對客戶的響應速度。而為使這一規定得以有效貫徹，A.O.還特別圍繞交貨期制定了對生產車間的“COT”�烠omplete On Time， 訂單按期交付率)考核指標。

　　然而想到不代表做到。如何通過內部入手，調整生產組織形式從而有效達成目標，在相當長一段時間內成為丁威心中揮不去、解不開的困擾。而1992年的一次美國考察，令他突然茅塞頓開。

　　在美國一家專業制造馬達電機的公司，丁威偶然發現其生產車間的工人在做電機組裝時，始終是在一條生產線上把幾種型號品種穿插輪換著做。即哪怕今天的任務量總共是要做500個A、500個B，工人也仍會采取先做5個A，再做5個B，再做5個A、5個B……這樣周而復始的輪番生產方式。

　　“起初我真的是非常不解，十分迷惑，但看來看去，總算瞧出了門道。”丁威說，“這樣的生產方式雖然表面上似乎慢了一些，卻能得到額外的好處。首先是組裝工人不會養成只憑經驗做事的習慣，認為下一個跟手頭做的這一個肯定是一樣的，反復的轉換改變將‘迫使’他們必須始終睜大眼睛，集中精力去關注每一個訂單上的每一處細微要求。此外，這種輪換生產方式代表的實質上是一種小批量、多品種的生產能力，所以公司在接單時便不用特別在意用戶的下單品種及數量，幾百幾千臺的大單能做，只訂一兩臺的小單也照樣能做�！�

　　回到國內，丁便與A.O.的工程師一道設計研發出“快速線、壁掛線、容積線、商用線”這4條“整合了多品種、多尺寸、多規格生產能力”的生產線�！安坏�節省掉60萬～80萬元人民幣的引進成本，最重要的是在適用性上能與A.O.的生產組織流程十分合拍�！�

　　基礎設施建造好之后，A.O.又開始琢磨如何達到最小轉換時間。“因為在一條整合度極強的生產線上按照客戶訂單生產，就意味著我們很可能經常要面對只做2個A，就要轉做B，而做5個B又要轉到C的狀況，所以不同型號模具的隨時調整會是給一線工人額外增加的一項工作內容。而生產的經濟性卻將與模具轉換時間的長短成反比�！倍⊥�解釋說。

　　這個問題，最終還是根據一名工人的方案改進的，這個工人通過在自動焊機橫梁上安裝一把刻度尺來幫助快速確定擺動的小托盤究竟該位移到什么位置，由此焊頭精確調整到不同規格內膽所需位置上的轉換時間迅速縮短到了3分鐘。

　　“瞧，CI精神又一次幫助了A.O.，讓我們的柔性化管理逐步成型。”丁威說。