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微小企業貸款一直是大銀行鮮有問津的業務領域，但國內恰恰有這樣一家小型銀行，最初因為規模所限而不得不專注于這一業務，“歪打正著”得到了迅猛發展。它就是浙江省臺州市泰隆城市信用社。這是一家由民間資本組建并經營的股份制小型商業性銀行類金融機構，1993年6月28日成立時僅有員工7人，至2004年末已有員工337人，凈資產7385萬元，實現稅前利潤4462萬元，不良貸款率僅為0.96%。
十二年來，泰隆累計發放貸款370億元左右，其中90%以上投向當地的民營中小企業和個體工商戶,貸款具有明顯的“額小、面廣、期短”特點。2004年全年累計發放貸款12684筆，金額合計達97.60億元，平均每筆貸款的期限為81.5天，不足三個月。
在各家銀行視微小企業貸款甚至中小企業貸款為“畏途”的情況下，泰隆究竟是如何從中掘得“金礦”的？2005年6月14日-17日，民建中央專題調研組對泰隆的模式進行了一次全面調研，為我們揭開了謎底。
“把單位的錢當作自己的錢”
在泰隆，老客戶辦妥一筆50萬元以下的保證貸款，一般只需要5-10分鐘；素不相識的新客戶，從提出申請到發放貸款也僅需要2-3天。但這樣高效的貸款發放模式，產生的不良貸款率卻從未高于3%，我們在驚羨泰隆的經營奇跡時，也迫不及待地想了解，這一切，泰隆究竟是怎么做到的？
泰隆城信社董事長王鈞介紹，在長期的“微小企業信貸”實踐中，泰隆既遵循現代銀行業的一般準則，又緊密結合當地實際，不斷完善信貸管理，業已初步形成頗有特色的泰隆信貸文化。
泰隆按照決策系統、執行系統、監督反饋系統相互制衡的原則來設置信貸組織結構。針對微小企業的民營性質，泰隆盡量將信貸與企業法定代表人、實際控制人、大股東“掛鉤”，把企業的有限責任轉變為法定代表人、實際控制人、大股東個人的無限責任。同時，泰隆還將有關聯性質的貸款視為同一戶貸款，在審批中一并掌握。這樣，便有效地遏制了“微小企業信貸”中的道德風險。
為突破“信息不透明”障礙，泰隆大力搜集客戶信息。一方面客戶經理主動走訪，在客戶提出貸款申請之前便與其建立關系，并開展全方位的調查；調查渠道除了“面對面”外，還有工商管理部門、同業、街道和村委會、鄰居、法院等等，并且是不間斷地調查，以及時掌握新情況。即使有個別素不相識的新客戶上門，客戶經理也能在幾天內完成各項調查。另一方面，推行“現金流測評”，將客戶在泰隆的存款流量、存量與貸款的額度、期限、利率聯系在一起，根據客戶的資金結算、現金流向、流量等分析客戶的業務往來和經營情況，作為衡量貸款風險的重要參考因素。
泰隆制定了嚴格的信貸責任制度和有效的激勵制度，堅持信貸“誰發放，誰負責，誰收回”的原則，信貸人員對發放的每一筆貸款負有永久責任，直至貸款收回。同時，從事信貸工作的人員要根據其權限大小繳納5000-35000元不等的信貸風險金，對于由于主觀原因造成的貸款風險損失，要直接從信貸風險金中扣還。另一方面，信貸人員的績效工資、獎金、福利待遇、職務晉升等均與貸款質量直接掛鉤。此外，泰隆通過長期培育、引導，在員工中形成了“以保持貸款高質量為榮，以造成不良貸款為恥”的企業文化氛圍。嚴格的責任制、有效激勵和企業文化氛圍的三重作用使信貸人員真正把 “單位的錢當做自己的錢”來看待。
對于貸款發放后的風險控制，泰隆有五個層層相扣的風險控制環節：一旦不良資產發生后，首先，要求貸款的發放當事人逐筆剖析貸款逾期的原因，分析風險狀況和貸款保全措施，并提出處置方案；其次，通過每月定期召開的逾期貸款分析匯報會，召集相關小組全體信貸人員逐筆分析不良貸款形成的原因，討論制定處置方案；其三，通過內部網公示不良貸款，多方挖掘逾期貸款戶信息；其四，泰隆總部的專門清收聯絡小組主動配合發生逾期貸款的部門，多方搜集信息、輪番跟蹤催討；其五，必要時與法院、打債辦聯系，采取法律手段追討。
由于以“微小企業”為主要服務對象，實行“勞動密集型”經營，2004年末，泰隆每百元貸款的人力費用為0.63元，是當地某家效益良好的國有銀行(0.43元)的147%，百元貸款的營業費用為1.66元，接近該行(0.85元)的兩倍。在營運成本較高的條件下，之所以仍然取得良好的經濟效益，部分原因是存款中的短期存款比重較高(泰隆為78.1%，該行為59.4%)，百元存款利息支出較低(泰隆每百元0.96元，該行每百元1.38元)，更主要的原因在于風險管控得當以及業務拓展得力。
如何造就更多“泰隆”？
泰隆在微小企業信貸業務上取得如此好的成效，既有其主觀原因，也有其客觀原因。在外部環境上，臺州民營“微小企業”的發達造就了信貸需求的旺盛，使得泰隆具備了良好的市場環境，而對泰隆這樣具有一定創新性質的金融機構，地方政府和金融行政部門的開明態度也為其順利經營鋪出了大道。從調研中，我們得出結論：決策部門首先要認識到“規模小就是風險大”的觀念是落后的，金融機構不能一味追求規模越大越好；二是應當在小型商業性銀行機構領域(相當于國外的“社區銀行”)對現行的“準入、退出”和監管方式進行根本性改革，進而既能使民間資本可以根據市場需求依法組建小銀行機構，又能使各級政府毋需再為小銀行機構的風險“買單”。
在條件成熟的情況下，泰隆的成功模式是可以推廣的。但視地區經濟、金融生態環境的不同，決策部門需要為此作不同程度的準備工作，創造合適的改革時機。在改革中，值得決策部門關注的措施要點有：
制定詳細(而不僅是原則)載明“準入、退出”具體條件的法律法規。這樣，自然人和民營企業法人可以依法組建經營范圍限于縣域或城區的“社區銀行”，銀監當局僅審核是否確實達到法律規定的條件，達標者一律“放行”。同樣，凡是經營不善或有嚴重違法違規行為，達到法律規定的“退出”標準者，則應強制清盤關閉或拍賣，由其他金融機構實施兼并。
資本金門檻宜放低，資本充足率標準要提高。法定的“社區銀行”注冊資本金下限以1000萬元為妥，這樣，單筆貸款的最大值可為100萬元，對于“微小企業”已經足矣。資本充足率應不低于10%，其中核心資本充足率不低于6%，若資本金充足率低于6%或核心資本充足率低于4%,則應強制“退出”。
產權組織形式應規定為兩合公司。其中一般股東為有限責任；擔任董事長和董事的股東為無限責任，需對清盤時的“未能清償債務”承擔全部償還責任。這是防范經營者道德風險和免除政府“買單”的絕對必要措施。
完善信息披露。要以縣域為單位，按季披露全部銀行機構的經營和財務信息，使公眾通過了解當地所有銀行機構的經營與風險狀況，對“社區銀行”的經營穩健程度作出客觀判斷。
建立存款保險制度，以提高“社區銀行”的社會信譽。在存款保險制度未建立前，為防范單純型流動性風險，可采取一些臨時性的保障措施。
調整監管方式。對“社區銀行”的監管，為造就富有生機活力的“群體”，監管的基本方向要從“扶持個體”轉變為“清除不良個體”；考核監管機構業績的基本標準要由監管對象的風險狀況轉變為三個“及時”，即及時掌握監管對象的經營財務信息，及時發現問題，及時依法處置；依法處置時要盡可能運用電腦，以做到鐵面無私、嚴格執法。
積極、穩妥地推進，先試點，再鋪開。可以選擇若干個私經濟發達的、政府行為較為“規范”即對金融的不良干預較少的、監管力量較強的市(地)先行試點，以取得經驗。浙江省的臺州市、溫州市、寧波市等均具有良好的試點條件。
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