打造領袖企業的核心競爭力

　　北大縱橫管理咨詢公司CEO 王璞

　　我們在為中國企業服務的8年中接觸了大量的企業，既包括關系到國家經濟命脈和基礎設施產業的，像冶金行業中的鞍鋼，石化行業中的大慶石油發展集團，電力系統的魯能集團、山西地方電力，金融領域的中國工商銀行總行信用卡中心等，也包括很多市場充分競爭領域的企業，像咱們吃的全聚德，穿的奧康鞋，用的資生堂化妝品等等。

　　我為什么提這些企業？是因為在為這些企業服務時我們一直試圖找出企業通用的核心競爭力，但非常困難。培育企業核心競爭力是每個企業家都向往、追求和努力的。每家企業都是不同的，核心競爭力總的來說就是看不見、摸不著、偷不去、溜不掉、搶不走的東西，是綜合要素的組合，無法被輕易替代和模仿。按照這樣一個標準，許多企業就沒有核心競爭力。一些優秀企業的核心競爭力是非常不同的，比如說海爾的服務，聯想電腦的分銷管理，這些都成為他們企業的核心競爭力，而這些企業的核心競爭力對其它企業的作用有限。那些成功的企業又是怎樣找到適合自己的核心競爭力的呢？在為中國企業服務的八年過程中，我們才漸漸有了一些答案。在這些答案里能夠發現愿景、使命、價值觀的魅力。

　　企業發展必經三個階段。在企業初創期，企業老板通過他的一些獨特的個人能力——比如比爾·蓋茨靠技術、史玉柱靠市場直覺——帶領企業渡過了生存關，這個時期他們是大銷售員、大技術員。

　　第二個階段是企業成長期。企業家通過建章立制、通過打造團隊把企業帶上有規范有規模的道路，這時候創始人變成了管理者，知道一個人即使渾身是鐵，也捻不了幾根釘。

　　第三個階段，作為全球一體化競爭情況下的管理者，我覺得應該追求繼續做大做強，而不是安于現狀，這時候要考慮企業戰略問題、文化問題，考慮企業的愿景，成為一個傳教士、布道者。像海爾的張瑞敏、聯想的柳傳志，他們就是自己行業乃至整個企業界的傳教士。所以企業領袖的主要任務就是定戰略、培育文化，成為傳教士。

　　企業發展的三個階段論對每個行業都適用，不管是幾百億還是幾千萬規模的產業，只要企業走到第三階段就能成為行業領袖。經過觀察、提煉，我們提出核心

　　第一駕馬車：戰略

　　它的最高點，也就是金字塔的頂端，就是企業的愿景。企業一定要回答自己的遠景目標是什么，只有在清晰的遠景目標下，企業才能找到自己的路線。愿景是一個組織中各個成員發自內心的共同目標，是蘊藏在人們心中一股令人深受感召的力量。

　　對于戰略，中國企業本身在過去應該說是沒有的，到現在非常多的企業家都有強烈的愿望去考慮戰略問題，這是有其深層原因的。首先是對戰略的重要性有認識。因為我們制定戰略實際上是在資源稀缺這種假設條件下的無奈選擇。我們不是缺錢、缺技術，就是缺人，我們必須做出痛苦的選擇，不可能包打天下。管理大師德魯克說過:不是最佳選擇總比沒有選擇好。到現在我們樂觀地認為50%以上的企業已經在考慮戰略問題。對于民企是覺得政治上有保證了，有安全感了；對于國企主要是股份制改革的結果，一些管理者擁有了部分產權，積極性高了。

　　在這些深層次原因推動下，對企業戰略的理解更加深刻了，本源動力有了。

　　第二駕馬車：文化

　　而企業文化的核心是企業價值觀。

　　文化，不管你的企業承認不承認它的作用，它在企業誕生的第一天就是有的、存在的。我們有的企業是有目的地去培養企業文化，有的則是無意識的。但是不管你承認它也好，不承認它也好，培育它也好，不培育也好，它是伴隨企業的誕生而存在的。就像人一出生就有思維一樣。所以理解了企業文化存在的客觀性，作為企業家，作為職業經理人，就應該早一天動手去培育良好的企業文化，也就是希望我們能夠站在第一象限里頭；第二個象限是我們無意識地也培育出了一個良好的企業文化，這樣的企業也有，但是僅憑運氣，是機會主義；那么第三個象限，企業無意識地培養了一個不好的文化，還不以為然。第四個象限，我們有目的地去培養企業文化，但也許是由于知識儲備不夠，由于方法不得當，種種原因，我們好心辦了壞事，沒有培育出一個良好的企業文化支撐企業的發展。

　　當企業家想尋求企業文化方面的幫助時，突破口在哪？要提煉，就是把根植于企業員工頭腦中的美好想法，符合時代烙印、有行業、區域以及人的特征的東西提煉出來。因為我們去一些企業看到到處都是口號、標語。我問他們這些哪來的，他們說得挺好：不是抄的，是發動大家寫出來的，每個人寫的都是真心話。我說不錯，比沒有強，比抄來的強，但它還不到位。因為每個人的想法是不同的，我們不可能把所有的褒義詞都貼在墻上作為信條。所以我們如何把大家頭腦里的東西提煉出一根主線出來，確實是跟我們的行業特征有關系的。確實是跟我們的追求和愿望，甚至從業人員特征有關系的，而每個詞都有深刻的含義，有這個詞所代表的故事.比如我們的企業精神就是“誠信、合作、敬業、創新”。

　　第三駕馬車：人本

　　人本發展到最高端，是使命感。馬斯洛提出人的五層次需求理論的最高層次是自我實現、被尊重的需求，使命感能夠引導員工把追求美好作為自我實現的目標。

　　企業人事管理的形態，第一個階段從人事科管理開始，分管員工檔案，互相不讓流動，現在國企里有相當一部分還停留在檔案管理和獎金工資計算這個階段。第二個階段，主流企業已經把人力資源放在比較重要的位置上，人事科也翻牌成為人力資源部，人力資源管理也開始重視薪酬管理和績效管理。第三個階段應該為人本管理。但在國內也只是極少數企業在做這項工作。現在優秀的企業已經讓人才參加一次分配和二次分配。企業管理中有一個非常重要的理論——人力資源二元論：人不僅作為勞動，參與一次分配，而且作為資本，參與二次分配。人本管理的最深層次引導員工樹立使命感，給大家創造完成使命、自我實現的平臺和條件。

　　企業核心競爭力的戰略、文化、人本這三駕馬車，研究到高端、研究到深層次，是愿景、價值觀和使命，其實到這里三者已經融合了，它們都是把源于每個人內心的一種追求、理想、美好的東西集束成一群人共同的期望，也就是組織存在的價值。彼得·圣吉指出：“一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀和使命的組織，必定難成大器”，而“有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此”。

    (稿件來源：北大縱橫管理咨詢公司)