向前看：營銷未來時

　　麥肯特企業顧問有限公司 副總裁 劉昆

　　未來的營銷是什么樣子？想知道答案就得分析環境的發展變化趨勢。

　　目前，世界經濟正經歷著新科技、全球化和超競爭所帶來的巨大影響，有人把現在這個時期描述為“由舊經濟向新經濟轉型的過渡期”。舊經濟模式以源于工業時代的制造模式

為基礎：為了達到成功，制造商必須密切注意標準化、規模經濟、效率等基本原則。相比之下，新經濟源于信息革命，它在電腦化、數字化和通訊方式上都獲得了巨大的發展，這使得企業和個人在效率和準確性上獲得了長足的進步，企業可以通過定制化、個性化等方式來處理業務并創造出較高的顧客價值。

　　不幸的是，很多人把新經濟和在20世紀90年代晚期紅火的網絡公司混為一談。雅虎等新興企業的市場價值曾經一度給人留下了深刻的印象，雅虎的市值甚至曾經超過波音公司。但當許多資金過分充裕但表現欠佳的網絡公司在2000年中期開始垮臺后，許多人認為新經濟已經告終，舊經濟重新抬頭。實際上，新經濟所指的不僅僅是網絡公司，而是指網絡經濟(Network Economy)的興起。今天，企業更加能夠與其他企業和最終用戶進行溝通和交易；企業能夠采用電子化的方式來交換信息、訂貨和付款，從而節省大量的成本；企業能夠與顧客進行對話，能夠更清楚地了解顧客的需求，從而將所提供的產品(或服務)和信息進行定制化和個性化；此外，企業還能夠在全球范圍內進行采購和銷售。

　　1、新經濟呼喚新營銷(全方位營銷)

　　上述現象所蘊含的信息是：現在，企業必須審視、修正許多基本的戰略、渠道、策略、流程和組織方式以充分利用網絡經濟所帶來的新機會，新業務戰略需要新營銷戰略和策略。

　　在未來，營銷人員的工作將不再局限于市場細分、市場選擇、市場定位和營銷組合管理。事實上，如果營銷人員打算開發并傳遞新的價值的話，他就必須在新經濟中開展以下4項工作：尋找新的市場機會；評估這些機會并推薦最好的市場機會；確定最能滿足目標市場需求的價值訴求和產品服務；提出最能傳遞企業價值的價值鏈。因此，為了獲得成功，營銷人員必須具備探索、創造和傳遞價值的技巧：他們必須對顧客認知有充分的了解；他們必須將業務所需的核心內容進行組合并且與合作伙伴結盟……

　　具備上述全方位營銷哲學之后，企業才能設計和推出卓越的產品或服務。為了從全方位營銷中獲得最大利益，企業必須將主要的業務功能和過程進行數字化。例如，微軟采用的“數字神經系統”公司使用紙張的數量極少，微軟的全球員工和業務伙伴都能從電腦屏幕上獲取所需的文件和信息。

　　長期以來，許多企業難以擺脫傳統的產銷觀念(舊經濟模式)。舊經濟模式企業的業務是以“資產驅動型思維”(Asset-driven Thinking)為基礎，其典型的運營方式是：資產→投入→產品/服務→渠道→顧客。今天，明智的企業已經反其道而行之，開始以顧客為起點來進行規劃：顧客→渠道→產品/服務→投入→資產。這正是全方位營銷觀念的要點：企業必須以顧客為起點來重新設計業務，以便于能收集更多、更深入的顧客信息，然后才有能力為顧客提供量身訂做的產品、服務、計劃或信息。　　

　　2、微觀營銷將大行其道

　　以前，大型消費品企業習慣于采用“大營銷戰略”，即對同一產品用同一方式進行營銷并賣給所有的消費者。但是，許多企業現正采用一種新的營銷戰略——微觀營銷戰略，這些企業使自己的產品和營銷方案與地理、人口、心理和行為因素相適應，并使之逐步取代了原先的標準化營銷模式。

　　催生這種變化的原因有三個：第一，大市場已經慢慢地分裂為眾多的微觀市場，如喜歡標新立異的青年人市場、職業女性市場、單身父母市場等等。現在，營銷人員發現很難只通過一種產品或一種營銷策略就能滿足所有細分市場的需要。第二，不斷改善的信息和調研技術也激發了微觀營銷的產生。例如，零售終端的POS系統有助于供應商跟蹤每個終端的產品銷售情況，從而可以及時了解各細分市場的銷售情況。第三，零售終端的POS系統給零售商帶來了大量的市場信息，這增強了零售商對生產商的影響力。一般情況下，零售商傾向于針對本地或附近地區的消費者采取有針對性的促銷活動，所以，為了討好零售商并獲得寶貴的貨架空間，供應商(生產廠商)現在必須做更多的微觀營銷活動。

　　最普通的微觀營銷形式是“區域化”，也就是使品牌、促銷手段適合所在的地理區域、城市、居民區或具體的幾家商店，此外，企業還可以瞄準人口、心理及行為等微觀市場。例如，寶潔公司為它的佳潔士牙膏做了六種廣告，每種廣告各針對一種年齡和種族的細分市場(包括兒童、美國黑人和西班牙裔人)，為了占領這些市場，寶潔使用了各種高效的傳播手段(如有線電視、直接郵寄、促銷活動、電子郵購以及安插在各地的廣告牌)。

　　微觀營銷發展到極端就是大規模定制，即為大量的顧客提供個性化服務、定制化服務，所包括的產品和服務可以從旅館住宿和家具一直羅列到成衣和自行車。

　　例如，日本的松下工業自行車公司采取靈活的方法大量制造滿足每一位顧客需求的自行車。顧客到當地自行車商店后，該商店的服務人員會在一個特殊的架子上對顧客進行測量，然后把規格傳真給個工廠。在工廠里面，測量數據被輸入電腦，三分鐘之內便可畫出一個效果圖(如果采用手工可能需要耗費60倍于此的時間)。然后，由計算機指導機器人和工人進行生產。其工廠能夠生產1800萬種、18類型號、199種顏色的自行車，擁有的尺寸適合各類人。當然，價格會相對較高，甚至很高，但是在兩周之內，顧客就可以擁有一輛定制的、獨一無二的自行車。

　　盡管微觀營銷給企業帶來了許多希望和憧憬，但同時也給企業帶來了許多問題，因為對十幾個乃至幾百個微觀市場搞營銷的復雜性要遠遠大于“大市場營銷”；此外，生產不同的產品和進行不同的促銷活動會產生更高的制造費用和營銷費用。盡管如此，多數營銷人員還是認為微觀市場營銷預示著一個全新的營銷時代的開始，他們說企業能夠用一種促銷手段有效地把產品推銷給消費者的時代已一去不復返了。

　　3、品牌管理呼喚新思維

　　品牌管理在大多數包裝消費品企業中正成為固定模式。品牌經理負責規劃長期品牌戰略，并負責品牌的利潤。他們通過與廣告代理機構的密切合作來發動大規模的廣告運動，旨在創建市場份額和長期消費者品牌忠誠。在早些時候，消費者對品牌很忠誠，全國性的媒體也能夠有效地進入大眾市場，因此這種品牌管理制度顯得合情合理。但在最近，許多企業開始懷疑，這種制度是否還能很好地適應當今迥異的市場營銷現實。　　

　　有兩大環境勢力促使企業必須重新考慮品牌管理這一問題。首先，消費者、市場及營銷戰略正發生翻天覆地的變化。今天，消費者面對的是不斷增多的品牌并處于持續的價格促銷包圍中，其結果是，消費者的品牌忠誠度可能會減弱。還有，傳統的品牌經理一般都是集中力量來搞長期的、針對大眾市場的大范圍內的品牌建設，而當今的市場現實卻要求企業制定并執行較短期的、針對當地市場的銷售增長戰略。影響品牌管理工作的第二大勢力是零售商力量的持續增長，目前，規模更大、實力更強、信息順暢的零售商們正要求供應商提供更多的促銷計劃來交換稀有的貨架空間，促銷費用的增多也減少了品牌經理的基本營銷手段。

　　上述變化及其它一些變化因素極大地沖擊并改變著企業的營銷方式，并促使營銷人員開始重新考慮曾運用多年且表現不錯的品牌管理制度。盡管品牌經理不可能很快絕跡，但是，許多企業正在探索將品牌管理職能與銷售職能結合起來并設立“品牌銷售經理”這一職位，由這些經理開展相關工作并制定更符合當地實際情況的品牌戰略。另一種方法是寶潔公司、高露潔、卡夫、納貝斯克等企業采用的“產品品類管理制度”，這一制度下，品牌經理向品類經理負責，而品類經理則對整個產品線負總責。還有一些企業組合了品類管理和另一種概念：品牌小組或種類小組。例如，納貝斯克公司沒有任命幾個餅干品牌經理，而是采用了三個餅干品類管理小組，分別負責成人濃味餅干、營養餅干和兒童餅干。每個品類小組由一個品類經理領導(包括幾個營銷人員、品牌經理、一個銷售計劃經理和一個市場營銷信息專家)，該小組負責品牌戰略、廣告和銷售促進等工作，此外，每個小組還包括財務、研發、制造、管理、銷售部門的專家。因此，品類經理完全像個小商人，負有整個產品種類的完全責任，有一個完整的人員編制來幫助他們計劃和實施種類營銷戰略。

　　4、未來的伙伴關系管理

　　在新經濟時代，成功的企業往往是那些善于與價值鏈成員進行合作的企業，這些合作伙伴構成了企業的合作網絡。許多跨國公司已經從合作網絡中嘗到了甜頭。按照美國一部著名著作——《企業經理人E化手冊》(Executive’s Guide to E-Business)一書作者的看法，這種合作網絡包括以下六種形式的合作伙伴：

　　·戰略伙伴。戰略伙伴為企業提供了外包的業務流程，如許多超市與自己的戰略伙伴——專業廠商簽約，以OEM的方式通過合作來開發出私有品牌的產品。

　　·非戰略伙伴。非戰略伙伴可以起到為企業提供日常行政和其他非核心業務的功能，包括會計、財務、人力資源、間接采購和差旅事宜等。

　　·增值供應商。增值供應商可針對特定顧客的需求提供定制化的零件或半成品，企業的增值供應商往往在一開始便針對設計和發展的需求為企業提供咨詢服務，IBM是典型的增值供應商。

　　·普通供應商。普通供應商為企業提供基本的元件和半成品。

　　·網絡運營伙伴。網絡運營伙伴能為企業提供安全、快捷的服務，可以有效地聯結合作網絡中的各相關企業；它們提供可用于整合合作伙伴的標準和界面，從而強化了企業的能力；它們能提供企業所需的網絡硬件，為授權使用者安排安全的網絡連線，負責持續推動信息技術的運營，協助處理系統的規劃和升級，并提供能聯結網絡合作伙伴的整合模型。

　　·應用服務供應商。應用服務供應商為那些來自中央數據中心的顧客提供并管理套裝的應用軟件。

　　企業應該發展一些值得信賴的業務伙伴，在進行重大決策時，這些業務伙伴可為自己提供一些建議和思路。思科是個不錯的例子，思科通過以網絡為基礎的管理系統與業務伙伴進行合作：借助于“分工合作”(Co-specialization)的方式，思科首先把原本互不相關的資源、技術和知識進行了整合；之后，思科把重心放到了少數核心技術和活動上，而把制造和其他業務功能留給了其業務伙伴。思科的經驗還表明：合作網絡應以信息分享、高度合作及互相信賴等合作關系為基礎。

　　建立了伙伴關系的企業必須認清一點，和諧性也許不是彼此追求的最重要的目標，偶爾的沖突反而可能是互利性合作和新創意來源的最佳明證。隨著合作關系日益密切，業務伙伴們也會更加依賴彼此之間信息的互通，這種相互依賴導致了競爭環境的重大轉變——從以制造商為基礎的競爭轉變成以合作網絡為基礎的競爭，這種轉變隨后又會迫使其他公司開始鞏固與其合作伙伴的關系，以維系

　　處于領導地位的企業常常在合作網絡上有極為創新的做法，戴爾和寶潔便是兩個典型的例子。戴爾采取的是迅速回應顧客訂單并迅速交貨的策略，它依賴供應商來組裝電腦，供應商能準時把零部件交給戴爾電腦。“我們已為大客戶擬定了快捷的運輸計劃——在收到訂單的48小時內，我們就可以把電腦送到顧客手中。”老板戴爾如是說。實際上，各種信息通過合作網絡自由傳遞是戴爾的策略核心。寶潔則在