企業如何做好員工培訓

　　麥肯特企業顧問有限公司 副總裁 劉昆

　　在英國，自1996年以來，中、小型企業參加培訓的規模已經上升了29%；而且，已經有25%的企業在年度財務預算中都特意為管理培訓預留了位置。根據統計，英國平均每位經理每年有8.5天的時間是用來專門接受這類培訓。在美國的制造業，大約每年有4%的銷售收入投入了員工的不定點培訓之上；對這個行業的從業人員來講，平均參與該類培訓的時間是每年

2.3天，與此同時，定點培訓則是每周1.64小時……

　　世界上很多大公司的經驗表明，不花大量的時間和金錢去做有效的培訓，企業很難實現其發展目標和提高勞動生產率。因此，全球對培訓的支出也在迅速增長。全世界最大的培訓組織ASTD(美國培訓與發展協會)，在全世界的42個國家調查了超過550家的企業后，發現這些企業的平均培訓支出，在1997年占員工工資的1.8%，2000年增長到員工工資的2.5%，而2001年與2002年在美國經濟發展速度放緩甚至有所衰退的情況下，企業對培訓的支出卻增長了37%。

　　從以上數據中可以看出，目前越來越多的企業將人員培訓作為一種投資已成為明顯的趨勢。企業要想生存、發展，就必須重視員工培訓。而其重點在于企業要視培訓為一種投資，而不僅僅是一種支出，一種成本。要做到這一點，就必須真正了解培訓的特點，培訓的功能以及效果，從而有針對性地選擇培訓，將對培訓的價格重心轉移到價值上來。選擇專業的正規的培訓機構作為合作伙伴，共同做好員工的培訓。

　　在中國，企業的培訓意識也越來越強，2003年的培訓市場規模已經達到約人民幣400億元……

　　1、人才的競爭將讓中國企業意識到培訓的必要性

　　自從中國入世以來，中國國內企業獲得了走向世界，與世界各國參與平等競爭，在競爭中不斷發展的良好機遇。但同時也面臨著極大的挑戰，國內企業在全球市場，與眾多的外資企業特別是大型跨國企業進行著直接競爭。那么，企業該如何迎接機遇，應對挑戰呢？最根本的出路是提高自身的競爭能力，而企業競爭能力的提高很大程度上取決于是否擁有各種優秀的專業人才，包括領導、管理、營銷、銷售、技術、財務等領域專才。

　　不可避免地，外資企業進入中國后，從成本和對中國市場的適應度的角度考慮，他們也會大批的啟用即有專業技能，又了解中國市場與中國文化的本土人才，市場上對這些專業人才的需求越來越大，導致人才的競爭加劇，目前很多企業已經面臨到“千軍易得，一將難求”的問題。

　　市場上對人才的競爭激烈上演的同時，企業也逐漸發現很難從外面聘請到合適的人才。于是，大部分的企業開始意識到必須注重培養內部人才，而培訓正是企業培養人才的一種不可或缺的方式，也是最直接、最有效的方式之一。

　　培訓漸漸成為企業求生存、求發展的必經之路，可歸納到以下幾種原因：第一，人才供應的不足，使得專業人才的獲得日趨困難，企業內部的人才培養必須加強。第二，市場競爭激烈，顧客的要求也越來越挑剔，使勝任每一個工作崗位的難度增大，需要通過培訓來加強員工的工作技能。第三，科技的發展，經濟的變換，強迫每一個員工都必須不斷的學習來適應社會的發展。企業也需要通過培訓來幫助員工不斷發展以適應工作的要求。

　　2、培訓工作的難點

　　商場如戰場，一支沒有經過訓練的軍隊很難與一支訓練有素的軍隊抗衡。因此，對員工的培訓極其重要，很多企業也明白這個道理，但在實際工作中反應出的情形卻并非如此，一位在企業中負責培訓的朋友說過這樣一句順口溜“培訓是說起來重要，做起來次要，忙起來就不要。”這句話正是培訓在很多企業中所處位置的真實寫照。雖然企業都知道培訓的重要，但培訓這項工作在很多企業中卻得不到重視。為什么會出現這種狀況呢？究其原因，可能有下面幾種情況：

　　第一，前企業中真正了解培訓的人不多，對培訓及其功能沒有全面的正確認識。

　　第二，培訓屬于無形服務，其效果很難在短期內體現，培訓往往被視為一種單純的支出而不是投資。

　　第三，企業沒有一套完善的長期的人力開發的制度，員工培訓的長期效益難以突顯。

　　第四，目前市場上的培訓機構魚目混雜，且進入門檻低，三兩個人一桿槍就辦起了培訓公司，整個行業尚不規范。很多企業囿于價格的原因，而不顧真正的需求與效果，引入一些低廉的培訓項目，效果當然可想而知，致使企業對培訓產生了失望。

　　第五，目前國內企業的人員流動很大也很快，企業不愿意在員工培訓上作大力的長期的投資。

　　3、開發有效的培訓

　　因為只有當我們對培訓有正確的認識之后，我們才能來正確的思考：如何做好培訓？在我們與客戶的接洽過程中，我們發現很多培訓負責人會陷入這樣一個誤區：他們很想把培訓做好，因此非常關注培訓的效果，但可能是由于公司內部的一些原因，導致對培訓需求的調查不深入。所以當問到客戶的培訓需求與培訓目的時，所得到的答案也相對比較籠統。諸如；“我們希望通過培訓加強他們的銷售技能”或“我們希望通過培訓提升領導的管理意識”等等。

　　這些培訓目的雖然沒有錯，但卻不夠具體。因為如果沒有參照物，如何評判學員的銷售技能得到加強？如何判定學員的管理意識得到提升？通過考試解決嗎？考試只能斷定學員是否學到了知識，卻不能保證學員掌握了任何工作的技能。培訓的目的是要通過各種練習讓學員能有效的將培訓中的內容運用到工作中，而不僅僅是在頭腦中。

　　所以我們遇到這種情況，一般會繼續問一些關于其企業現狀的問題，試圖了解更明確的培訓需求。但往往發現要么是培訓負責人本人也不太清楚，要么是因為某些原因而不想說(即使我們承諾保密)。還有一些企業不愿意承認公司有問題，認為公司發展健康，根本沒有什么問題。實際上這個觀念必須轉變，因為這世界不存在沒有任何問題的公司。承認問題的存在，面對這些問題并且積極地解決這些問題不是一件羞恥的事情，相反是勇者的行為。企業“有問題”并不一定是壞事，比如“我們的訂單突然大增，產品供不應求，客戶需要等較長時間才能得到訂貨”。這也算是企業的問題，但我們稱為“快樂的問題”(Happy Problem)。培訓的目的就是要幫企業解決問題，有些是近期績效要解決的問題，也有一些是為長遠的目標而需解決的問題。但只有將這些問題明確了，培訓需求才明確。而只有培訓需求明確了，培訓的效果才能得到有效評估。

　　確立培訓需求主要有八種方法：觀察法、問卷調查法、面談、立場分析法、理論模式分析法、工作考核法、人士記錄分析法、多重因素分析法等，每種方法都有利弊，這里無法一一描述，一般來說，需要幾種方法結合，才能達到最佳的結果。

　　4、培訓系統的四個階段

　　確定培訓需求是進行培訓系統的第一階段，接下來是規劃培訓課程、實施培訓課程，最后是評估培訓效果。而第一階段可以說是最重要的階段。只要第一階段做的好，并且找到一家專業的培訓合作伙伴，培訓的效果絕不會差，如果第一步就忽視了，即使找到世界上最好的培訓機構，也有可能達不到預期的效果。

　　當培訓需求確立后，一家專業的培訓機構就可以完成第二階段與第三階段的工作，并會協助企業完成第四階段的工作：評估培訓效果。評價一家培訓機構夠不夠專業，就要看他們對培訓效果評估的認知。

　　按照國際上公認的，是在1959年由Donald Kirkpatrick提出的，培訓效果分成四個層次：①反應(Reaction)②學習(Learning)③行為(Behavior)④結果(Result)，后來又有人加入了第五層的培訓效果評估，就是投資回報率(ROI)，即要用財務績效來表示培訓效果。

　　然而現在國際上尚無一套科學的方案來衡量第五層的培訓效果，因此較專業的培訓機構主要將培訓效果的第三層或第四層為目標。但目前大多數的公司或培訓機構只做到第一層的培訓評估。即看學員的反應如何，看學員的滿意度。有時雖然學員滿意了，但培訓的出資方又不滿意，因為無法在工作中看出成效。這也是為什么很多企業并不重視培訓的一個原因。

　　簡單地“滿意度”調查是無法評估出培訓的效果的，一定也要評估學員是否通過學到知識，是否學到技能從而達到行為上的改變，是否在工作中表現出績效增長等等。

　　上圖為2002年ASTD對美國公司培訓效果評估的一項調查，雖然大多數公司仍只是采取在“反應”上的評估，一部分企業采取在“學習”層面的評估。但也有一部分先進的企業，已經開始深入到第三層與第四層“行為”與“結果”層面的評估。

　　顯而易見，培訓的最終目的就是為公司創造價值。好的培訓不僅能使企業受益無窮，也能使員工得到成長而終生受益。IBM的員工就深知其中的好處，IBM完善的培訓體系為IBM培養出一批又一批的人才。美國《時代周刊》曾這樣評價IBM：“沒有任何企業會這樣對世界產業和人類生活方式帶來和將要帶來如此巨大的影響。”這恐怕是對一個企業的最高評價，也從另一個角度說明IBM的成功。關心和積極幫助員工的個人成長，并把員工自身價值的實現與企業的發展有機地結合起來，讓員工與公司一起成長，這應該是IBM成功的真正奧秘，也是值得國內的企業學習的地方。