企業并購 從文化漠視到文化整合

　　作者 洪涌博士 天強管理顧問 項目經理

　　并購是企業擴張的一種重要形式。從理論上講，我們可以將并購分為業務并購和管理并購兩個層面。業務并購就是以內部化的交易代替市場交易，實現一體化和規模經濟。管理并購則是不同交易組織體之間的管理功能整合，目的是減少交易成本和實現范圍經濟。管理并購又可以分為組織架構整合、人力資源整合和企業文化整合。在經濟全球化背景下，隨著

我國企業參與國際并購高潮的到來，并購時文化漠視帶來的弊端日趨明顯。如何走出文化漠視誤區成了企業成功并購的當務之急！

　　并購前的文化漠視

　　在評價潛在的并購計劃時，目標公司和收購公司之間潛在的文化沖突是一個最容易被忽略的問題，因此并購過程中盡職調查時對目標公司的文化調查往往不充分。收購團隊將精力鎖定在對目標公司財務狀況的調查和并購后生產一體化方面的研究，但根據KPMG(1999)年的研究，在增加成功合并可能性的6項交易前活動中，解決文化問題占了相當大的比重。(如圖)

　　因此，在盡職調查過程中對企業文化進行研究是至關重要的，收購方必須要了解被收購方在資本要求、資產、領導方式背后的理念，發現兩家公司價值觀的共同之處。

　　企業文化問題之所以在收購層次占據重要作用是因為公司是由個人和個人的團體組成的，對于任何并購的成功或者失敗，人的因素起著至關重要的作用。對于收購團隊來說，他需要思考是文化整合還是文化控制，文化控制意味著讓收購公司的文化去控制目標公司的文化，這在一般情況下是匪夷所思的，因為讓一個有著完全不同工作方式的組織和員工突然按照另外一種他完全不了解甚至不認同的工作方式去工作是不切實際的。文化整合也必須解決是用收購公司文化作為母文化整合目標公司文化還是將目標公司文化和收購公司文化作為平等的文化平臺來取長補短。

　　但在盡職調查階段獲取目標公司具體的文化內涵是非常困難，這是因為文化是一種思維模式，一種群體競爭意識，從局外人的角度去理解目標公司的文化是有相當大的難度的。但是收購團隊在同目標公司人員交流的過程中可以感知其文化的外在形式，如果收購團隊發現目標公司的文化與自身的文化差異過大，收購團隊應當在更寬泛的范圍內思考收購決策。研究和經驗都表明，兩個有著顯著文化差異的公司在合并時可能是不成功的。

　　IBM公司收購通訊設備生產商Rolm公司就是一個經典案例。IBM在收購完成之后就急于干涉Rolm公司的管理，而不是提供管理和銷售支持，盡管意識到兩家公司在管理和文化差別很大，但IBM的管理人員還是要求Rolm公司采用它的商業模式。結果文化差異導致Rolm在IBM管理下業績平平，最后IBM不得不以比買入價低得多的價格將其賣給西門子AG，在IBM掌控Rolm期間，它平均每年要損失1億美元。

　　AT&T接管NCR可以看作另一個經典案例。二者之間的不協調除了技術方面的差異外，管理和文化方面的差異也是巨大的，而且后來被證明是不可克服的。NCR公司信奉的是高度集權的管理方式，而AT&T公司卻是高度分權的管理模式。一些表面性融合文化差異的方式被證明是無效的，如利用玻璃來取代門。AT&T公司甚至將NCR改名，最后又不得不改回去。經過嚴重的虧損之后，AT&T最后在1997年1月將NCR按原價出售了。

　　國內這樣的案例不勝枚舉。某南方大型煙草集團公司收購了兩家北方煙草公司，收購公司企業文化的核心是“執行沒有借口”，強調先執行，后討論。而地處北方的公司做任何事都要問明原由，由此雙方在文化方面的沖突已經上升為管理層面最為核心和最為迫切需要解決的問題。

　　文化漠視的主要表現

　　企業并購中的文化漠視一般可以概括為以下幾個問題：

　　1，忽視文化差異對決定最終交易價值所產生的重大作用。

　　2，不重視盡職調查中的文化調查。

　　3，沒有意識到收購公司和被收購公司的文化都是重要的，也沒有意識到兩種文化重疊性和互補性

　　4，沒有意識到新的公司愿景對樹立新的公司文化的激勵作用。

　　5，單純或過于從收購企業利益的角度去建立新的公司文化，沒有在兩種文化的基礎上去構建新的文化規范。

　　6，并購過程中沒能形成兩個不同組織體之間有效溝通的文化氛圍。

　　從文化漠視到文化整合

　　為了有效解決并購中的文化漠視問題，最大化地實現并購價值，我們認為，需要在并購過程中進行文化整合。具體如下：

　　第一，并購中的文化整合一定要注意速度。就文化而言，兩種不同類型的企業深層文化融合貫通是一個長期而緩慢的培育過程，但就形式層面的文化整合卻必須注重速度。因為文化整合的過程越慢，越多的人會在工作方式和思維方式中感覺到不適應，就會有越來越多的人起來抵制“入侵文化”。因此文化整合過程就是一次頭腦風暴，要在盡可能短的時間內要將收購公司的文化有選擇地移植到被收購公司，或者將兩種文化的差異與在此基礎之上的全新文化用明白無誤的方式向被收購公司的員工灌輸。

　　第二，建立在企業愿景之下的文化范式。新的文化植入必須建立在美好的企業愿景感召之下，被收購的企業大都是經營不善和業績不佳的企業。因此在并購之后新的管理層必須將企業的愿景和戰略傳達給新成立的組織和員工。在此基礎上要將企業的文化用簡單生動的方式反復傳遞，可以通過會議、備忘錄、企業內刊、網絡平臺來傳達企業文化。

　　一旦為員工確立了集中精力的基本目標之后，原本差異巨大的公司文化便開始融合了，將舊的理念和新的理念結合到一起，集中于對公司和對客戶有利的方面，這會在兩種文化之間產生連接力。

　　第三，短期內要容忍多種文化下的差異

　　第四，新的公司文化形成以有效溝通為初始標志。對于來自兩個不同工作方式和思維模式的組織體的員工來說，能否形成有效溝通是文化整合成功的標志。有效溝通有四個標準：簡單化、結構化、一致性和平穩性。簡單化是指溝通的信息應當用非常清晰而且簡潔的語言表達以便使曲解最小化。結構化是指使溝通成為所有員工交流信息的一個重要平臺。如建立公司內刊、公司內部BBS等使交流結構化、制度化。一致性是指被傳達的信息應當和被執行的信息保持一致，因此可供溝通的信息不應是倉促的。平穩性是指溝通的方式不應以激進的、獨裁的方式進行，要注意溝通方式的策略性，即使某種信息具有強制施加的一面，只要溝通的過程是和諧、有序的，也會產生積極的效果。

　　第五，建立新的文化規范。當公司合并時，公司文化的差異對生產和員工的士氣產生有害的影響，因此清晰定義兩個組織體內現有文化規范的過程是關鍵性的，應當對每個公司的文化規范加以分類，分成對員工重要程度高的規范和對員工重要程度低的規范，最后再對比兩家公司文化規范目錄中比較重疊和互補的部分，將其提煉出來作為新的文化規范基礎。