國內煙草企業如何成功實施并購

　　作者 王李安 天強管理顧問 咨詢師

　　一、內外環境掃描

　　近幾年來，隨著我國加入WTO，以及后續在WHO上的簽字，使得我國煙草行業真正走到了內外夾擊的境地，內憂與外患并存。

　　外患——

　　國際機構提供的資料顯示，目前全世界大約有11億多煙民，發展中國家占了近八成。隨著反吸煙運動在經濟發達國家的深入人心，不少經濟發達國家的煙草市場出現了較大萎縮，跨國煙草巨頭紛紛把目光鎖定于本國以外的市場。

　　中國是世界上香煙消費最大的市場。是西歐卷煙消費的2.5倍，占世界總消費量的1/3�；�于政策保護和價格差異，目前外煙在中國市場的占有率只有約6%。但隨著我國加入WTO，根據承諾，卷煙進口關稅稅率由此前的65%降低到今年的25%，這不僅刺激了進口，同時也大大降低了卷煙原料的進口成本。另一方面，香煙零售終端市場也將大幅放開。為此，世界前三大煙草公司已經做好了大舉進軍中國市場的準備。可以預見，國內煙草行業將會直接面對跨國煙草集團強勁的挑戰！

　　內憂——

　　國內煙草行業大而不強，這是一個不爭的事實。突出表現在：市場存在分割，資源配置不合理；市場集中度比較低，最強勢品牌紅塔山的行業市場集中度也不超過2%，企業不能形成規模經濟；無論是煙葉，還是卷煙，烤煙型產品都占據著國內相當大的市場分額，產品結構比較單一。我國卷煙出口總量只占世界份額的1.8%，煙葉出口總量只占世界份額的3.5%。

　　對策——

　　為了應對內外夾擊的境地，國家煙草專賣局提出了“大品牌、大市場、大企業”的發展戰略，以“深化改革、推動重組、走向聯合、共同發展”為主題，祭出了“工商分離”、“資產重組”、“品牌整合”之大旗，尋求國內煙草行業的自保自強。目前已形成10個規模過百萬箱的大企業和大集團，按照國家局構想，力爭今后5年到10年內，至少有一個中國卷煙品牌進入世界三大卷煙品牌行業；至少要有一個中國煙草工業集團進入

　　二、實施并購目標

　　從理論上來講，企業并購的目的是為了獲得企業發展所需的各種資源，通過協同效應實現企業的戰略發展目標。

　　筆者通過對目前國內煙草企業并購的案例研究發現，多數已經實施并購操作的企業對于并購目標的理解還存在偏頗之處，主要體現在對并購出發點的定位上，以爭奪計劃指標為目的居多。所以在總結自身是否已成功實施并購時，時常以單一的銷售額或利潤等財務指標為考察目標，這勢必會模糊并購工作的重心，滯后并購工作的進程，從而為長遠發展埋下無窮的隱患。

　　基于前述內外部環境掃描，筆者認為目前煙草企業實施并購應該要站在如何為應對國際煙草巨頭的挑戰而以此為手段來取得自身

　　當然，在實施戰略并購的過程中，卷煙工業企業需要把握住國內卷煙行業個性的一面，由于我國卷煙工業企業的資產屬于國家，所以卷煙工業企業自主的市場行為要取得與國家局對卷煙工業企業布局調整之間的平衡。

　　三、成功并購策略

　　企業并購是一個系統性工程，縱觀國內煙草企業實施并購的歷程，應該說還相當年輕，所以很難綜合性概括出成功的并購活動，但其中不乏多數并購主體都在積極地探索著不同的并購策略，且從短期來看，也涌現出諸多好的策略與經驗。

　　筆者綜合國內外企業成功并購的經驗、國內煙草企業并購探索性經驗及自身對煙草行業的咨詢經驗，立足于長期，淺述自身對國內煙草企業成功實施并購關鍵策略的理解。

　　(一)并購事前關鍵策略

　　明確并購動因，鎖定并購對像

　　基于并購是實現企業發展戰略目標的一種手段，卷煙工業企業首先應該意識到可以從兩個角度來明確并購動因：一是“彌補型”動因；二是“延伸型”動因。不同的階段企業發展的“短板”和“長板”有可能是不同的，所以卷煙工業企業在選擇并購對像前要著重于全面分析自己，通過分析明確自身階段性“短板”和“長板”資源與能力，如品牌、市場、技術、煙葉供應、系統整合能力等，以此作為企業并購的動因。

　　動因即是原則和標準。依照動因詳實分析(盡職調查)目標并購企業，從中選擇匹配度最高企業作為理想并購對像。

　　(二)并購事中關鍵策略

　　溝通并購意圖，協調地方利益

　　由于國內卷煙工業企業實施戰略并購必須能夠與國家局對卷煙工業企業布局調整思路取得平衡，所以并購企業要結合自身并購的動因和并購計劃，與國家局之間進行充分溝通，系統表達意圖，以此贏取企業自主式戰略并購空間。

　　目前國內卷煙工業企業實行的是計劃管理體制，屬于高稅行業，和地方財稅基數的實現緊密相關，并且財稅目標的實現和計劃基數有直接的關聯，而一般情況下，并購企業對被并購企業要實施生產與計劃的統一安排，這就涉及到地方政府的財稅利益問題，所以卷煙工業企業并購遇到地方政府(跨區域并購)的阻力可能比較大，因而要求并購企業要基于“共贏”原則，關注雙方利益協調工作。

　　(三)并購事后關鍵策略

　　著名管理咨詢公司科爾尼公司對全球115個并購案例的分析表明，企業并購失敗最主要的因素還是缺乏完美的并購后整合計劃和執行。而許多中國企業歷來不重視并購后的整合工作，這也是事實。

　　對于卷煙工業企業來說，實施成功并購的重要階段同樣在事后，正如有行業專家認為“卷煙企業重組收效，功在整合”。

　　整合發展戰略，明確發展方向

　　戰略決定了企業的發展方向，方向的認同和統一是企業整合的前提和基礎，所以并購企業以并購為契機，融入對被并購企業相關戰略資源與能力的思考，對并購后企業發展戰略進行重新梳理是啟動整個并購整合工作的重要抓手，以此向被并購企業傳達并購企業并購和發展意圖。筆者在參與國內某煙草集團“

　　重塑組織體制，啟動文化融合

　　并購后對企業的整合，一般想到的是對有形資源的整合，如人、資產等。但筆者認為缺乏一個前提，或者說是通道，這個通道就是組織，當然這里所說的組織，不僅僅是組織的架構，還涉及到維護整個組織有效運行的流程與制度等要素。

　　圍繞并購后企業發展目標，通過對整體組織的重新梳理和定位，有效分解各自功能，使得并購企業和被并購企業在新的組織定位下，為資源的安排搭建新的通道，從而促進雙方資源的有效整合，提高資源配置效率。

　　這當中筆者認為需要關注的一點就是，組織體制的重塑過程中實際上已經啟動了文化的融合。

　　企業文化雖然是隱性的，它的核心在于企業的理念，這種理念支撐了企業對內部制度安排的思路和定位。所以在做出合理的內部資源整合之間，有必要就文化融合的模式進行選擇。文化融合模式主要有吸納式、滲透式、分離式等。不同的文化模式融合模式影響了內部制度整合的思路。

　　四、結束語

　　自2003年開始，國內煙草行業并購事件可以說是層出不窮、如火如荼，但就有效整合，乃至前期的合理運作而言應該說還任重道遠。筆者認為由于近幾年行業環境的“一片繁榮”，已經在一定程度上掩蓋了煙草企業并購后不同主體之間的矛盾沖突。而從企業層面上來看，就整合而言，仍然處在“雷聲大，雨點小”的狀態，這為我國卷煙行業未來的發展埋下了較大隱患。筆者期望能夠通過自身的理解來為正處并購摸索過程中的相關煙草企業些許啟示。

    稿件來源：天強(中國)管理顧問有限公司