電力主輔分離改制的制度層面思考

　　作者 李淵 天強管理顧問 項目經理

　　前言

　　隨著中石油等3戶中央企業的主輔分離改制試點基本結束，中央企業主輔分離改制工作已經全面鋪開。作為全國最早專注于國有企事業單位改制重組咨詢的管理咨詢公司，天強公

司本著“改制是為了發展”以及“改制不僅是產權改制，而是體制改革、機制創新和觀念轉變的系統籌劃”等理念，為許多中央企業所屬輔業單位提供了改制和管理咨詢服務。

　　從咨詢工作的實踐體會來看，我們發現，阻礙主輔分離改制工作推進的最突出矛盾在于輔業單位普遍存在的市場化運作能力低下、職工對改制后企業的業務發展信心不足等問題。在電力主輔分離改制中，這一問題顯得尤為突出。長期以來，受益于電力行業的壟斷特性，電力輔業企業一直享受著壟斷市場帶來的利潤與福利，既感受不到來自外部市場競爭的巨大壓力，也缺乏自身改革創新的內在動力，導致很多電力輔業企業的市場化運作能力嚴重不足。隨著電力主輔分離改制工作即將全面推開，電力輔業企業無疑面臨巨大的威脅和挑戰！

　　因此，電力主輔分離改制工作必須緊緊圍繞市場化運作能力的培育和提升這一中心點，從體制、機制和觀念三個層面對改制方案進行系統籌劃，有序推進，方能有效化解改制阻力，達成改制目標。本文從剖析天強服務過的兩家電力輔業企業改制及管理咨詢案例入手，對其在探索體制改革、機制創新，引導職工觀念轉變，進而推動自身市場化運作能力提升方面的一些經驗做法進行分析和總結，希望能夠對電力主輔分離大背景下的電力輔業企業提供少許啟發和幫助。

　　案例一：合理選擇產權改革模式，打造自主經營、自我發展的市場競爭主體

　　A電器設備有限公司原為一市電業局下屬供電設備廠，在改制前，該廠業務來源長期依賴于電業局，雖然效益尚可，但作為電業局的附屬企業，該廠的使命更多地定位在為主業服務和安置職工等方面，經營管理自主權受到局主業行政化色彩濃厚的管理體制束縛而難以真正落實，企業自身積累不足，也缺乏開拓市場、自我發展的意識，始終難以實現從安置型和福利型企業向規模效益型企業的跨越。

　　隨著電業局物資采購環節的日益規范化和市場化，該廠的局內市場份額開始遭到蠶食，企業逐步意識到主業的壟斷保護絕非長久之策，安置、福利也決不是企業的存在理由，而通過體制、機制改革，促進自身市場競爭能力的提升，才是企業生存發展、職工長遠利益得到保障的根本出路。該廠開始醞釀在局系統內作為首家輔業改制企業進行試點。

　　在考慮產權改革模式時，當時存在兩種意見，一種意見認為應該采取職工持股模式；另一種意見認為應該考慮合資模式，引入有實力的外部股東。對此，局主業以及該廠的相關領導非常慎重，經過利弊權衡，最終選擇了后一種改革模式，與江蘇省的一家同樣從事電力設備生產的民營企業進行合資。

　　從改制后企業運作的實際狀況來看，選擇合資模式無疑是非常正確的決策。江蘇這家民營企業的進入，不但帶來了產品、技術以及外部的市場資源，同時也引入了一位有經驗有魄力總經理，帶來了市場化的經營管理理念，有效推動了內部經營機制的轉變。更為重要的是，外部股東出于對自身權利的維護，非常關注企業定位的轉變，一方面要求改制后的企業不能繼續承擔過去安置性和福利性的功能和使命，另一方面，要求強化股東會、董事會在企業決策體系中的作用，改變傳統多經管理體制下形成的行政化、指令性管理模式。改制后企業作為“獨立經營、自負盈虧、自我約束、自我發展”的法人實體和市場主體的地位逐步得到確立。

　　該企業在改制完成后僅僅三年時間內就實現業務收入和利潤比改制前翻了一番，企業活力和市場競爭能力得到很大提高，職工對企業的信心也相應增強。

　　案例評述：

　　電力輔業企業在主業管理體系下普遍處于從屬地位，承擔著安置性、福利性等與市場競爭主體不相符的功能與使命，作為“四自企業”的獨立法人地位難以真正確立。從產權制度層面的改革入手，在此基礎上建立與完善現代企業制度，無疑是突破傳統體制束縛的一條有效途徑。

　　但是，我們必須清醒看到，產權制度改革是手段，而非目的。在產權制度改革過程中，必須站在企業長遠發展的高度，以有利于企業市場化運作能力提升為根本出發點進行方案設計。對此，上面的案例無疑做出了一個很好的詮釋。與上述案例形成鮮明對比的是，目前有不少電力輔業企業出于某些既得利益的考慮，在改制中往往傾向于采取職工持股模式，改制后企業與主業在業務、人員乃至于管理關系上均未發生實質性改變，這樣“換湯不換藥”的改制模式不但效果不佳，而且股權結構上存在的先天缺陷也給改制后企業的規范運作埋下新的隱患。

　　案例二：探索內部機制創新，樹立市場導向和業績導向

　　B集團公司前身為一家供電公司下屬的多經企業，于2000年進行改制，成為由供電公司職工持股的股份制企業，近年來該企業借助與主業的特殊紐帶關系，通過并購等手段實現快速發展，目前已經發展成為擁有10余家分子公司，業務領域涉及

　　該集團公司雖然已經從體制層面完成了產權多元化改革，與主業在資產關系上徹底分離，但傳統電力多經企業經營管理模式對企業的影響仍然根深蒂固，一些深層次矛盾和問題尚未得到解決，嚴重阻礙了企業的進一步發展。

　　首先，幾年來企業成績和效益的取得，仍然主要依靠主業市場以及主業提供的各種扶持，集團下屬各分子公司的經營者在考慮本企業的發展時，普遍存在眼睛向內，盯著主業要市場、要扶持的現象。由于拓展市場化業務的付出大、風險高、見效慢，經營者們對此的積極性普遍不高。與改制前相比，企業市場化運作的能力提升緩慢，企業對主業的依賴意識依然嚴重，這種狀況的存在，違背了改制初衷，必須采取措施加以扭轉。

　　其次，在人員管理方面，過去作為多經企業時存在的“雙重標準”現象依然在集團公司延續，一方面嚴重影響內部公平性，無法引入和留住外聘的人才；另一方面，在集團公司工作的電力正式職工難管理的問題也無法得到有效解決，干好干壞一個樣，與主業職工之間在收入上盲目攀比，嚴重影響了集團公司按照市場化要求構建自身的用工分配機制。

　　針對上述集團公司發展中面臨的問題，集團公司高層痛下決心，決定從改革內部用工和人員激勵約束機制入手，促進職工觀念轉變，最終實現提升整個集團公司市場化運作水平的目的。

　　首先，在集團下屬各分子公司中選擇條件相對成熟的六家企業經營層推行年薪制，在年薪水平的確定上與主業薪酬體系完全脫鉤，在年薪結構上，引入了中長期激勵因素，將經營者收入與企業中長期發展掛鉤，在考核指標的選擇上，突出了經營效益指標和市場化開拓成果指標，引導經營者關注經營業績和市場化業務的開拓。年薪制實施第一年，各試點企業利潤總額平均比上一年度增加近30%，主業外市場收入占總收入的比重平均比上一年度增加8%，年薪制試點的效果初步顯現，目前現集團公司已經在母子公司兩級經營層全面推行年薪制。

　　其次，在集團下屬一家市場競爭壓力比較大的工程公司內部根據市場化運作要求，進行全面的組織結構優化和薪酬績效考核體系設計工作。在組織結構優化中著重充實了市場部門，并在組織結構優化的基礎上定崗定編，打破電力正式職工與外聘職工身份界限，實施全員競聘上崗；在薪酬與績效考核體系設計中，實現薪酬考核體系與局主業完全脫鉤，將電力正式職工由于歷史原因形成的高出市場同等水平的工資福利部分作為“封存工資”保留，在此基礎上全面引入崗位績效工資制度，實行“同工同酬、同崗同酬”，在企業內部初步確立憑責任、業績和貢獻取酬的分配理念；在改革推進實施過程中，高度重視內部宣傳，營造改革氛圍，通過專家講課、內部座談、個別談心等方式，講企業面臨的競爭形勢，講企業發展與職工個人利益的關系，講內部機制改革的必要性和迫切性，引導職工理解和支持此項改革工作。內部改革實施一年多以來，職工的責任心和主動性明顯增強，該工程公司的業務規模和經營效益的增長在集團各分子公司中名列前茅，成為集團公司重點支持的支柱企業。目前集團公司正在醞釀將該工程公司的改革經驗向集團公司其他成員企業推廣。

　　案例評述：

　　電力主輔分離改制確實是一項系統工程，體制層面的改革能夠為電力輔業企業走向市場創造一定的條件，但是體制層面的改革并不必然帶來企業市場化運作意識和能力的提高。通過機制創新，進而促進職工觀念轉變，才能夠最終促使電力輔業企業從被動適應市場競爭變為主動參與市場競爭，實現從依附于主業生存的企業向自主經營、自我發展的市場競爭主體的轉變。

　　對于業務主要依賴于主業、內部管理體制和運行機制的市場化程度還比較低的許多電力輔業企業而言，主輔分離改制既是挑戰，也是企業擺脫主業從屬地位、打造市場競爭能力的難得機遇。只要能夠站在企業長遠發展和維護職工長遠利益的高度，以提升企業市場化運作能力為出發點，從體制改革、機制創新和觀念轉變三個層面對改制工作進行系統籌劃，就一定能夠爭取到多數職工的理解和支持，順利完成改制工作，最終使企業走上良性健康發展的道路。

    稿件來源：天強(中國)管理顧問有限公司