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思考題：傳統影像業如何對待“數碼”新業務？如果你是柯達新上任的CEO彭安東，你將如何走出“數碼”的下一步？如果你所處的行業正在經歷類似的大轉折，你將如何建立新業務？柯達、富士和柯尼卡美能達應對今天挑戰的不同態度和方法，對企業領導人的重要啟發就是，我們必須時刻自問：今天應當掌握什么？未來需要掌握什么？
文/王素影
借用湯姆·彼得斯的一句話“信息技術改變了一切：要么趕上車，要么被拋在下面�！苯裉�，全球影像業的巨頭們在 “發展傳統業務還是數碼業務”上已然無可選擇。然而，他們曾經面臨的或者說還在面對的新課題是，如何使數碼影像——這一相對于傳統影像而言的新業務，發展成為高增長的核心業務？
新業務、老業務 — 難走的平衡木
2005年被柯達新任CEO彭安東稱為“公司125年歷史上一個具有歷史意義的轉折點”。它預示著柯達轉型數碼影像的決心。而其前任——鄧凱達，在很多人眼中則成了柯達轉型失敗的替罪羊。
事實上，柯達，這家感光行業的領袖，一度是絕對的數碼先鋒。1976年，柯達在全球率先推出第一部數碼相機；1987年，又推出了世界上第一臺100萬像素的商用數碼相機；1990年以來，它在數碼產品研發上的投入高達50億美元，擁有大量專利。以至于有惠普數碼影像背景的彭安東，在最初進入柯達時都驚嘆：“我的感覺，就像是一個小孩子進了琳瑯滿目的玩具店�！�
由于沉溺于傳統影像技術帶來的巨大壟斷利潤，數碼業務遲遲沒有進入柯達的核心業務。而鄧凱達，因為曾將傳統膠片市場的增長描述為柯達公司發展的“蓄水池”，則被評論為在數碼戰略上半心半意。
2003年9月，柯達宣布“全力進軍數碼領域”，實施重大戰略轉型。而彼時，柯達傳統影像部門的銷售利潤已從2000年的143億美元銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達到46%。當年1月，該公司即以2.5億美元完成了對以色列賽天使公司旗下的全資子公司——賽天使數碼印刷有限公司的收購。當然，這一購并只是柯達公司宏大的數碼戰略計劃的一小部分。頗具諷刺意味的是，它正是1993年柯達以7000萬美元的價格出售給賽天使公司的數字印刷部門。
然而，正如拉里·博西迪與拉姆·查蘭在其合著的《轉型》一書中所言，“只有在清晰地了解了外部環境，并且綜合自己的財務目標進行分析之后，才能開始考慮戰略、經營、人員選拔和組織建設的問題。”實際上，鄧凱達時代面臨的危機是一個被延誤的危機�？逻_確實太需要“蓄水池”了——在數碼影像還遠未達到啟動大眾市場的能量時，它所造成的巨大的投資虧損，需要傳統影像業務利潤的不斷輸血。將傳統的膠卷業務和新的數字成像業務同時推進，是一個難以處理的組合，需要在平衡中尋求前進，在前進中尋求平衡。這的確是一個自我格斗式的命題。
不僅僅是“新技術”的游戲
“為了在不斷滿足顧客要求的基礎上勝過競爭對手，管理者不應該只關注企業今天最擅長的是什么，而應該問一問：我們今天應當掌握什么，我們未來需要掌握什么�！笨巳R頓·M·克里斯坦森在其著作《困境與出路》里如是說。事實上，正當柯達在數碼業務上躊躇不前時，傳統影像市場上被柯達打敗的日系廠商卻在數碼領域突飛猛進。富士膠片(中國)投資有限公司副總經理徐瑞馥對記者說：“技術革新是任何一個產業必須非常重視而且時時刻刻進行的工作。不進則退在商界中的例子也比比皆是。富士更早地預見到數碼化時代的到來，并充分地認識到必須積極地應對數碼化的浪潮，因此，在構筑新的業務模式上花費了很大的努力�！�
徐瑞馥將推進新業務的成長歸結于靈活運用自己所擁有的高端技術資產及豐富的經營資源。富士膠片公司策定了“VISION75”的中期經營計劃。這一基本戰略以“新的成長戰略”、“對經營的整體進行徹底的構造改革”、“合并經營的強化”為中心，從而將新業務與原有的核心優勢整合起來。
不過，無論是柯達，還是富士，所有影像業中的企業今天要面對的已經不僅僅是技術選擇的問題。正如拉姆·查蘭所言，“轉型從來就不那么容易”。墨守成規的商業思維的代價正在迅速上漲，因為這場游戲正在進入一個我們未知的領域。
當柯尼卡美能達影像上海有限公司副總經理裴元虎在接受記者采訪時，他認為：“今天，影像行業的環境發生了很大變化，然而新的商業模式卻沒有完善起來。數碼時代，影像行業的大門被沖開了，許多不在影像行業中的企業紛紛進入，因此增加了這個行業的競爭。”
作為“造相館”、“數碼影吧”這些概念的創造者，裴元虎分析說：“今天，無論是數碼產品的生產者還是使用者，仍然不了解數碼產品究竟能給我們帶來什么。在人們的概念中，還是照相，而不是造像；仍然強調輸入，而不是輸出。于是，投資100多萬元的數碼沖擴設備要與20多萬元的傳統沖擴設備拼價格。惡性競爭，導致了利潤微薄。”
盡管數碼市場還沒有真正形成，但是已經有很多新進入者來分這一杯羹。不過，在裴看來這也是一個機會，因為這意味著市場將重新洗牌。他認為，今天已經不僅是技術上的較量，更多的挑戰來自于軟件——經營思維和公司的軟件。為此，他首先進行了公司的定位調整，“我將公司的定位從傳統的影像業轉變為IT行業。眾所周知，在IT業，只有第一、第二品牌才能生存。而且，IT產品生命周期很短。這就意味著在管理上，要從金字塔的管理模式轉變為扁平化的模式，這樣才能增快響應速度。為此，我們還建立了一套IT系統，并且在統一的平臺上進行交流。我們規定任何問題不能拖過48個小時。另一方面，是人才的改革。公司的技術人員由以前80%的機械背景轉變為80%的IT高手；市場營銷人員則由以防守型人才為主轉變為攻擊型人才為主。”
同樣，對彭安東時代的柯達來說，恐怕要面臨的也仍然是變革。正像鄧凱達曾經意識到的：“變革成為柯達第一要務。我們必須重新思考我們的組織結構，公司員工的心態……”
老業務如何面對新業務？你如何作答？
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