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看點：創(chuàng)新是一種精神，但管理創(chuàng)新企業(yè)僅僅靠“精神”還不夠。新東方教育科技集團董事長俞敏洪當初設想新東方教育在線是第一年虧，第二年平，第三年盈，可新東方教育在線在第一年就開始盈利。從中我們也許能得到一些啟發(fā)：如何從母公司的角度走出“新”的第一步？如何讓一個“新公司、甚至多個新公司”在集團之下共同成長？
文/石丹
直到2000年，今天的新東方集團仍只有“北京新東方學�！币粋�校區(qū)，但是全國學生還是不斷地往北京涌。為了讓更多北京以外地區(qū)的學生感受到新東方的教學、并快速占領本就爭得火熱的英語培訓市場，新東方選擇了建立外地分校和開展網絡遠程教育這樣兩條路。“當然，做網站比建立一個學校要相對容易�！毙聳|方教育科技集團董事長俞敏洪在接受采訪時說道：“2000年又恰巧趕上世界IT最熱門的年代，誰都想利用網絡有所作為。而聯想集團也正在尋找在線教育合作伙伴，于是，聯想出資5000萬元，新東方‘技術入股’占50%，成立了新東方教育在線。”
如何從“新”開始？
面對互聯網這個全新的業(yè)務領域，以教育見長的新東方頓時也成了新手。這時，母公司要做的第一步是什么？
“當然是找到合適的CEO�！庇崦艉檎f，“當時選擇在線的CEO有這樣幾個標準：理解新東方，有一定的威望，可以充分調動資源而不必總來麻煩我；同時要懂互聯網；懂管理�！�
當時，錢永強從耶魯讀完MBA回來，之前他在新東方6年的教書管理生涯和工科出身的背景，很快就被俞敏洪相中。五年后俞敏洪再度評價錢永強時，依然覺得他是個創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的理想管理者——否則，不會讓錢永強現在再度“創(chuàng)業(yè)”，去管理手機互聯網技術方面的新公司。
“除了CEO，集團公司還需要親自把關的就是財務總監(jiān)，一旦這兩個角色到位，剩下的事情就需要他們自己做了�！庇崦艉檎f。對于新東方在線來說，集團是給了相當大的自由空間：由CEO來組織管理團隊，管理層除了錢永強來自新東方集團，其余更多的是來自于互聯網行業(yè)，包括現任CEO孫暢也是來自于互聯網行業(yè)。
創(chuàng)立初期，新東方在線比較好地完成了法人治理結構，集團作為在線的股東，它行使的是作為股東的權利和義務，集團是通過董事會來對在線進行管理。無論從戰(zhàn)略還是每年工作目標來講，都是董事會討論決定的。但是，公司日常運營是由公司的管理團隊來獨立完成的。 新東方在線成立5年，俞敏洪去開會的次數不超過10次�！澳阋乓粋�人上去就要放心，如果放一個不放心的人上去還不如不放。”俞敏洪說。對于接任錢永強位置的孫暢，俞敏洪也很重視。因為互聯網行業(yè)與教育行業(yè)不同，孫暢有著豐富的互聯網工作管理經驗，加上學過教育專業(yè)，又在做錢永強的副手。俞敏洪在親自和孫暢共同工作10天后，讓孫暢成為了新東方在線CEO的接班人。
如何支持新公司？
當時，集團對新東方在線的政策傾斜已經快到了極致，甚至有著“寧可犧牲面授課堂，也要保證在線的客戶”的說法。集團要求所有學�？堑恼n程廣告、學習手冊上都必須帶上在線的宣傳。當然，俞敏洪這樣的“全力支持”也源于集團的“私心”：學校做得再好也不能上市，但是互聯網可以。
因此，新東方在線的“插足”不但沒有動用自己的成本，而且還有可能與面授課程搶生源，由此將引發(fā)的矛盾是可以想像的。
“一些部門的不滿是預料之內的事情。但是我們使用行政命令去全力支持新產業(yè)的發(fā)展。在新東方，這個方法還是有效的�！庇崦艉檫@樣說道。不過，行政命令只能短時間內“逼迫”學校接受集團這樣的安排，但畢竟不是長久之計。
“在線很快對網上的課程進行了調整，而不僅僅是面授課堂的電子版。現在你到網絡上學習，能感受到的是與線下完全不一樣的感受。同時，我們也要求在線積極擴展內容領域，除了英語，會計、律師等很多方面的內容也出現了。這樣會緩解內部矛盾，同時促進在線的有機生長，使它們平衡�！庇崦艉檎f。
他認為后來的聯想撤資事件給眾多“新東方們”的啟示是：當子公司需要母公司大量資源支持的時候，母公司最好不要跟其他不相關的機構合作，這樣容易形成拉扯的力量而非聚合的力量�！爱敃r讓聯想撤資其實也是我們的想法，”俞敏洪說，“當時集團給了在線很多政策傾斜，本身已經使一些部門不滿，而同時賺來的錢又有50%需要給外人。這讓一些部門更不滿意了。長期這樣下去不好。”
于是，2002年新東方集團100%將在線收回到集團，“就是為了100%的支持新東方教育在線�！爆F在，為了更好地加強集團的聚合力量，集團公司從母公司的角度來為子公司的員工發(fā)期權。在新東方教育在線成立之初，公司管理層是有股權的，每年都可以拿到期權�！昂髞戆l(fā)現，在子公司沒有發(fā)展到很大的時候，應該讓它們與母公司聯系更加密切，母公司發(fā)期權更有助于子公司成員的歸屬感。”俞敏洪總結道。
如何讓眾多“新公司”一起成長？
說新東方在線是一切從“新”開始，并不是說完全與集團孤立成為“島國”。積極借用母公司資源也是新創(chuàng)企業(yè)在發(fā)展初期需要向母公司去“要”的。看看在線當初聰明地借用了母公司的哪些資源吧，“品牌資源、教師資源、客戶資源是我們開始時重點借用的資源。”現任新東方在線的CEO孫暢女士在采訪中這樣表示。“但是中國的在線教育是一個全新的領域，適合它的人、業(yè)務模式都在摸索中。這也決定了我們的業(yè)務模式、人員配置、薪酬福利體系等與新東方學校不同，與集團其他公司不同，因而我們也不能模仿母公司的成功�！�
對于新東方在線來說，新東方學校的幾十萬學生都是潛在的客戶資源。“與其讓10000個人到在線學習，不如讓1000個人購買10次�！庇崦艉檫@樣認為。教師也是讓新東方感到最自豪的資源之一。在線課件的開發(fā)設計和參與，新東方學校的教師給予了極大的支持和幫助。而老師們對于參與在線課程也樂此不疲：一方面能擴大自己的學生數量，另一方面又有符合商業(yè)規(guī)則的收入，同時也不耽誤面授課堂的教學。所以一個多方受益的事情讓在線對新東方師資資源的使用游刃有余。
直到現在每每各地校長、分公司負責人與董事會成員一起開會的時候，俞敏洪總是讓分公司負責人多說話、多提要求。集團也總是盡全力去為子公司提供資源、找到平衡。已經擁有5家子公司的俞敏洪認為：“對集團來說，現在學習的是如何讓眾多子公司健康成長，并且減少外力對子公司的拉扯力量，想辦法形成聚合力量，一方面有助于集團公司對越來越多的子公司的把握，也讓更多子公司的員工有歸屬感�！�
從2000年成立之初至今，新東方教育在線已經成立了5年。成立后的第一年開始盈利；2002年，聯想集團撤資4000萬元；與2003年相比，2004年新東方在線的收入和業(yè)務量增長了30%。但是俞敏洪和孫暢都不約而同地仍然將新東方在線定義為“創(chuàng)業(yè)中的企業(yè)”。
從數字上看，新東方在線已經成為了新東方集團有機增長的創(chuàng)新企業(yè)，其未來的目標是要做成中國最大的遠程教育平臺。俞敏洪、孫暢包括全部的新東方人都相信這個愿景會變成現實。
CEO看板：母公司怎么玩收和放的游戲？
杰克·韋爾奇在談到如何在支持、監(jiān)督與束縛一個新項目之間尋找合適的平衡時，認為“這跟你把孩子送到大學去并沒有什么不同”。既然孩子已經到了自立的年齡，那你最期望發(fā)生的事情莫過于他能夠對自己的生活負責。但你也不希望他過度玩樂，被勒令退學。所以你開始了收和放的游戲。最開始，你會經常去看他，打電話給他，你關心他測驗的成績、新認識的朋友和周末的活動。
當很多事情運轉正常之后，你開始給孩子“松綁”。
但當成績單上出現C-之后，你又加強了監(jiān)督。
接著又來了全部是A或者B的成績單，你又能安睡幾天。
直到學校警察局打來電話，通知你一場不幸的酗酒鬧事之后，你又該忙活了。
對于新項目也是如此。惟一的區(qū)別只是孩子們是不可替換的，而如果新項目帶來的麻煩太多，那你可以而且應該撤換其領導者�？傊�，你需要重復這個過程，像管理孩子一樣管理你的新公司。
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