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盡管面臨裁員6000人，負(fù)債比率大幅上升，并被標(biāo)準(zhǔn)普爾列入負(fù)面“信用觀察”名單的代價(jià)，寶潔仍決心將對(duì)吉列570億美元的收購計(jì)劃進(jìn)行下去。
與吉列聯(lián)姻的一種解讀是，寶潔希望減少對(duì)日用消費(fèi)品的依賴。168年前，這家公司靠蠟燭和肥皂起家，此后長期活躍在日用消費(fèi)品領(lǐng)域。
以收購增加新品，減少對(duì)日用品的依賴
不過今天，這家公司正面臨著行業(yè)的挑戰(zhàn)。
近年來行業(yè)的利潤正在被削薄，諸如紙漿﹑咖啡和石油等原材料成本及運(yùn)輸費(fèi)在不斷漲價(jià)，而競爭的加劇公司又無法提高售價(jià)，特別是石油價(jià)格更是一路攀升，對(duì)于日用日用消費(fèi)品行業(yè)來說，似乎提前進(jìn)入了秋天。
以洗衣粉為例，石油漲價(jià)前，洗衣粉毛利潤一般維持在20%～30%之間。漲價(jià)后，因洗衣粉的成本上揚(yáng)了40%以上，包括聯(lián)合利華(Unilever)、高露潔等國際日化企業(yè)都遭遇了經(jīng)營的重創(chuàng)，這是一個(gè)令行業(yè)頭疼的問題。
金佰利和高露潔-棕欖因此作出了裁員并增加營銷和促銷支出的決定，而最新的數(shù)據(jù)也表明，上一季度寶潔的日用品部門利潤因此下降了11%。
為了弱化日用消費(fèi)品對(duì)企業(yè)的影響，“Beauty Company”被提到了寶潔全球戰(zhàn)略高度。他們?cè)诿廊萜泛捅＝∑返确矫娲罅ν顿Y﹐在這些產(chǎn)品領(lǐng)域﹐消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感程度較低。
要迅速的進(jìn)入“美麗行業(yè)”，寶潔采取了收購的策略，早在對(duì)吉列收購前，2001年，寶潔以50億美元收購了伊卡露(Clairol)公司，并在去年以70億美元收購了德國威娜公司(Wella)。而吉列在剃須刀、男士美容護(hù)膚品和類似于金霸王這種非日用品能幫助寶潔迅速的進(jìn)入男士高端市場(chǎng)。
這并不是寶潔的一貫作風(fēng)，過去，只有不到10%的新品是通過并購而得到的，雷富禮掌管寶潔后，就聲稱要將比重升高到50%。
在完成對(duì)美國第5大寵物食品公司愛慕思公司的收購后，針對(duì)寵物主人希望寵物長壽的心理，愛慕思推出了一系列旨在延長寵物壽命的新產(chǎn)品，如減肥配方食品、抗氧化劑及防止牙垢的寵物護(hù)齒產(chǎn)品等，并計(jì)劃研發(fā)寵物用的核磁共振成像儀。這些新產(chǎn)品的推出使愛慕思的銷售收入顯著上升。現(xiàn)在，愛慕思已躍居寵物食品行業(yè)的老大。自然，這也為寶潔帶來了豐厚的利潤。
產(chǎn)品的加減法
過去4年，寶潔實(shí)現(xiàn)了200個(gè)品牌產(chǎn)品的更新?lián)Q代，并創(chuàng)造了不少全新的產(chǎn)品類別，如美白牙貼，現(xiàn)在這種產(chǎn)品的銷售額已達(dá)到20億美元。
這當(dāng)然不能只靠收購來實(shí)現(xiàn)。至少在目前，多數(shù)新品的推出還得靠自身研發(fā)來實(shí)現(xiàn)。這也是寶潔多年的立身之本。而今，研發(fā)已被延續(xù)到消費(fèi)者中間。
梅莉莎·克羅伊澤爾是寶潔研究中心的產(chǎn)品研究員。每個(gè)月，她都要離開實(shí)驗(yàn)室?guī)滋欤プ鲆恍┛此婆c本職無關(guān)的事——拜訪消費(fèi)者。她的拜訪不只是一般的訪談，而是要到他們家里實(shí)際觀察，了解他們?cè)谏钪杏龅降穆闊┮约靶枰?/p>
讓研究人員走出實(shí)驗(yàn)室的政策，是寶潔CEO雷富禮(A.G.Lafley)上任后開始實(shí)行的。不僅研究人員，就連雷富禮這個(gè)教授模樣的CEO也會(huì)時(shí)不時(shí)化名到消費(fèi)者家中“微服私訪”。其實(shí)，這只不過是雷富禮4年前開始推行的新創(chuàng)新模式的一部分。
如果說新品的研發(fā)是寶潔產(chǎn)品線的加法，與此同時(shí)，公司也在做一種減法。那就是銷售更多象汰漬這樣的暢銷產(chǎn)品。如同4年前雷富禮作出決定時(shí)的理解，“銷售更多的汰漬，比發(fā)明一個(gè)新汰漬要容易得多”。通過減法，寶潔的暢銷品牌定為10個(gè)，此后增長到13個(gè)。包括美容領(lǐng)域的OLAY。
寶潔的任何一個(gè)品牌都有著非常龐大的人群基礎(chǔ)，追求高的市場(chǎng)容量是寶潔的堅(jiān)定方向。雖然，寶潔這種公司追求大市場(chǎng)是十分正確的舉動(dòng)，但是一些新興的潛力市場(chǎng)也往往由此被忽略。從而給了競爭對(duì)手切入市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，并由此迅猛發(fā)展。隨著競爭對(duì)手金佰利以及牙膏生產(chǎn)商高露潔-棕在各自的細(xì)分市場(chǎng)對(duì)寶潔的市場(chǎng)趁虛而入。
只有領(lǐng)頭的"狗"才能清楚地知道前方是什么
不過，寶潔自上而下的官僚式組織結(jié)構(gòu)也是其面臨行業(yè)挑戰(zhàn)時(shí)候的絆腳石。在寶潔內(nèi)部管理上，總經(jīng)理關(guān)于重大營銷決策的批示要花費(fèi)大量時(shí)間。這一過程包括所謂的"一頁紙的備注"(重寫和重改處理意見的過程，如：速溶咖啡壺上應(yīng)該是什么顏色)。這些耗費(fèi)了品牌經(jīng)理的大量時(shí)間和精力。因?yàn)閷殱嵐镜闹攸c(diǎn)是營銷，品牌經(jīng)理常常是與銷售、生產(chǎn)、市場(chǎng)調(diào)研與開發(fā)部門的同事們分開而單獨(dú)設(shè)立的。
寶潔總經(jīng)理指出，公司的品牌管理制度是一個(gè)"狗拉雪橇"的方式，只有領(lǐng)頭的"狗"--品牌經(jīng)理才能清楚地知道前方是什么。這就讓寶潔真正能感覺到同行競爭壓力的人比較有限，對(duì)于寶潔內(nèi)部大多數(shù)人來說，都是埋頭做好自己的事情，缺乏危機(jī)感，這也是同行進(jìn)攻的一個(gè)缺口。例如，當(dāng)初寶潔公司成立了業(yè)務(wù)項(xiàng)目小組，以使產(chǎn)品經(jīng)理能參與決策，并分擔(dān)責(zé)任。項(xiàng)目小組方法實(shí)施的初期收到了良好的效果：一個(gè)項(xiàng)目小組開發(fā)出一種新風(fēng)味的Pringles土豆片，并改變了廣告策略，不再強(qiáng)調(diào)包裝設(shè)計(jì)而是強(qiáng)調(diào)味道，結(jié)果土豆片的銷售額聚增。另一個(gè)項(xiàng)目小組為汰漬洗滌劑開發(fā)了一種防漏的蓋子。寶潔公司希望項(xiàng)目小組的監(jiān)察有助于防止由于品牌管理制度造成的失誤。如Eimo品牌經(jīng)理向市場(chǎng)推出了一種促銷式包裝，但卻發(fā)現(xiàn)這處包裝不符合超級(jí)市場(chǎng)中貨架要求的規(guī)格。
再加上寶潔在各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)挺進(jìn)國際品牌以及新研發(fā)的當(dāng)?shù)仄放茮]有完全了解當(dāng)?shù)氐那闆r，例如作為國際日化巨頭的寶潔公司旗下的三架馬車：Cheer洗衣粉和Bonus洗滌劑和Pamper嬰兒尿片在日本被本地公司花王(Kao)和獅王(Lion)打敗，上演了一出老虎被兔子吃掉的悲喜劇；在中國市場(chǎng)上，被舒蕾以及有情、中山美日潔寶旗下的眾多品牌和傲雪等戰(zhàn)敗的事實(shí)，更加引證了，在市場(chǎng)上，強(qiáng)者并不是總能夠獲勝的。
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