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尹傳高
背景
從1996年伊萊克斯兼并長沙中意電冰箱廠以來，就按照其國際化的定位開始了其中國市場的征程。這家總部在瑞典的跨國公司是全球最大的家用電器公司之一，其冰箱銷量在歐
洲排名第一。伊萊克斯進入中國市場的時候正面臨競爭已經進入白熱化階段，也出現了許多著名的品牌，市場格局基本形成，許多生產廠家（包括許多合資廠家，如阿里斯頓的一些合資廠家）被淘汰出局。品牌集中度較高，海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場占有率高達71.9%。常規而言，此時不宜進入中國市場。但出于看好中國市場前景，秉承“市場沒有遲到者”的哲學，伊來克斯還是決定進軍中國市場。
案例分析
水土不服的戰略管理
也許是西方成熟的市場所形成的標準化的營銷戰略和理論遇到了所謂的水土不服的問題，也許是這些跨國大公司遇到了真正意義上的戰略轉型和認識上的失誤，中國這個市場一開始就給了伊萊克斯一個下馬威，進入三年就先后虧損6000萬元。到了2004年底，就進入了一個不能容忍的階段，伊萊克斯和有些國際品牌一樣，認識到如果沒有變革的理性思維將會在中國市場上遇到更深的傷害。我們對伊萊克斯在營銷戰略上所表現出的基本問題做以下幾方面的梳理。
1.價格換來了市場卻損害了形象
1996年伊萊克斯與長沙中意冰箱廠的合作陷入困境，當時公司每天虧損30萬元，如果撤資的話，退出成本將高達5700萬元，伊萊克斯陷入了進退兩難的尷尬境地。原百事可樂食品（中國）公司總裁劉小明出任伊萊克斯中國區總裁，上任后采取高額的終端返利、控制成本和低價策略等方法，六年內將伊萊克斯的市場規模擴大到了30億元人民幣，成了一時的明星經理人和伊萊克斯的功臣。但是，企業發展到一定規模以后，劉小明任人唯親的管理作風在公司內部造成很多非議，而熱衷于價格戰以及盲目擴張的做法，極大地損害了伊萊克斯這個歐洲名牌的高端形象。
2.高端vs高價值的定位迷失
2003年，伊萊克斯結束了劉小明時代以后，白樺志宣布，“我們不會追隨價格戰，我們希望由于伊萊克斯作為‘國際家電第一品牌’的附加價值能讓產品以平均高出同質量產品10%的售價得到市場承認”。雖然伊萊克斯是世界上最大的白色家電制造商，每年研發費用達到了銷售額的1.3%左右，但近年來在中國推出的新產品卻乏善可陳。自選冰箱、智冷雙全冰箱、免洗衣粉洗衣機等產品并沒有給消費者留下什么印象，在零售終端也很難見到這幾款概念產品。
3.本土化vs全球化的管理迷失
劉小明時代的伊萊克斯，瑞典總部采取了近乎“放手不管”的做法，經過劉小明多年的經營，伊萊克斯在生產、渠道和人力資源等方面幾乎與一家本土企業沒有區別。白樺志2003年9月在接受媒體采訪時明確表示：“本地化已經過時了，我們現在考慮的是如何將合適的人安排在合適的位置上”。但作為在中國市場上實施營銷變革，忽視中國這個特殊的市場特點將不會使這一變革過程變得輕松。因為營銷變革理論是一個基于中國市場的基本理論，是基于中國市場和消費者特殊的地位和復雜性才形成的。所以，伊萊克斯戰略的核心問題是對中國市場的模糊，對這個特殊市場的準備不足和理性思考不夠。雖然伊萊克斯和許多國際品牌一樣一直是處于虧損的狀態，但伊萊克斯的全球總裁兼首席執行官漢斯·斯特伯格說：“我們希望到2004年底不再虧損”，但事實總是不遂人愿。增長的問題是困惑許多企業的最痛苦的問題，也是戰略性營銷變革的主要動因。
專家支招
2005年戰略規劃
在認識到伊萊克斯在中國市場上所表現出的問題后，我們對該公司的戰略判斷和戰略規劃做出以下思考。基本上看來，伊萊克斯產品在市場上歷經了2001年前的市場發展期、2002年穩定期、2003年停滯期、2004年混亂期的四個發展階段后，將跨入2005年的市場整合變革提升階段，“止滑增長、穩中求變、資源整合、體系構建”將成為2005年新的營銷系統發展總方針。強化伊萊克斯在市場上的營銷競爭力和區域分公司的執行力將成為伊萊克斯2005年度工作的核心訴求。隨著國內家電市場競爭格局的快速變化，伊萊克斯在運營中所表現出的：營銷組織模式的不平衡性；分銷體系的管理效率低下，投入與產出不平衡；營銷隊伍的士氣低迷，戰斗力不強；營銷系統的流程冗長重疊、職責不清，一線市場應變能力不足，造成市場活力下降等問題，逐步與伊萊克斯作為一個國際化品牌的戰略目標、品牌價值相違背。伊萊克斯要想繼續在中國市場生存、發展，并獲得良好的品牌聲譽，勢必要引進基于戰略導向的營銷變革管理，強化團隊戰斗力和執行力以及健全營銷體系。建議公司在2005年度從以下幾個方面對營銷體系進行調整和改進：優化產品線結構（如211—230升產品線），細分市場需求，密切注意競爭對手的產品策略，針對細分市場開發更有針對性的產品，產品線的覆蓋率要提高；梳理與優化公司銷售管理流程，快速、簡潔、有效地建立伊萊克斯業務及其管理流程，簡化冗余的環節，提升從總部到分公司的市場協同力和反應能力；在業務流程精簡、明晰的基礎上，改進公司銷售組織架構，進行人員的配置與整合；建立多產品（冰箱、洗衣機和空調）同時良性運作的分公司平臺及其營運機制；建立與業績相聯系的KPI績效考核與激勵機制。2005年作為伊萊克斯中國大陸市場營銷變革的開始，是一個系統化和專業化的工程，也是一個具有戰略前瞻性的營銷競爭力的重建，伊萊克斯明確表示要實現2005年業績的增長，并可以接受變革的挑戰，這是實現營銷變革管理成功的關鍵；以前的營銷系統控制力弱，職責和權力之間缺乏平衡，沒有整體的戰略指導，缺乏有效的組織戰斗力；營銷培訓和管理體系不是很健全，營銷隊伍心態不穩，很多人甚至不思進取；財務管理,流程管理有漏洞，管理效率較低，經營成本較大；大客戶管理缺乏前瞻性的戰略思考和整體規劃；充分理解和挖掘伊萊克斯品牌的企業文化，梳理并檢討伊萊克斯在中國市場營銷的成敗得失是獲得進一步提升的重要內容。（作者系深圳下馬威管理咨詢公司董事長）（夏天／編制）（來源：金羊網）
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