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“從改革這個角度來講，波音從來都是在不斷尋找機會，根據客戶需求對產品進行改進，對整個工作流程進行改進。”負責銷售的波音中國區副總裁羅伯樂這樣說。
作為一家技術型公司,波音的改進與戰略調整,與新產品的研發是分不開的。制造什么樣的飛機，也就表明波音對于今后發展方向的預測和把握。波音寄予厚望的產品——787(原7E7)機型，這個被命名為夢想(Dreamliner) 的機型，承載著波音對于未來的希望與夢想。
叫陣空客：客戶到底要什么？
飛機制造業兩大競爭對手主打的新機型，可以看出雙方完全不同的發展理念。
空中客車看好以主要航運樞紐城市為中心的超遠程經停中轉飛行，因而運力是未來空運發展的關鍵。他們研制出的A380超大型飛機是航空史上最大的民航飛機，按照商務艙的模式，可載客555人；按照經濟艙的模式，則可載客840人。
而波音的看法則完全不同，他們認為：“點對點”的城市間模式才是未來人們對航空旅行的需求，“就像要換車的公共汽車和出租車，你更愿意坐哪個？”劉江笑稱。波音認為：經過大型城市中轉，旅客們都要涌向大城市機場，這樣并不一定能解決機場擁堵的問題，并不能縮短人們的旅行時間。全球的人都想要直達。十年前在東京機場起飛降落的飛機80%是當時最大的747，現在起飛降落的飛機只有40%是747，其它都不是最大的。因為航線多了，而每一個航線可能沒有那么多人，飛機機身就小了。因而，他們推出的是可載客200到300人，可以進行長途跨洋不經停飛行，燃油效率比以往機型降低20%、座英里低10%的中型客機787。
結果，雙方都聲稱自己符合客戶的需求。那么到底誰更有道理？每個人心目中會有自己的答案。
而王建民告訴本刊：了解客戶需求并不是一件簡單的事，因為航空公司并不是設計飛機的人，他不知道怎樣告訴你他想要什么。所以，你需要多去揣摩他所想的，然后把設計做出來向他介紹，看他喜歡不喜歡，如果不喜歡就再更改。
這也確實是波音研發的真實經歷。在787之前，波音曾經開發一個超音速機型——“音速巡洋艦”(LandCruiser)。這個機型的概念就是通過新的技術提高飛行速度，在飛得更快的情況下耗油量與以前持平，機內的舒適度與噪音等都保持原來的水平。在做好模型之后到一家家航空公司征求意見，問他們喜歡不喜歡。他們說不錯，但是成本則是他們不愿接受的。這使波音認識到：速度并不是客戶最重視的因素。于是波音停止了音速巡洋艦的開發，換成以同樣的技術，與現有的飛機飛行速度一樣、飛行航程一樣，機型比較小，耗油量與噪音大大降低，舒適大大提高的機型，而成本與現有機型基本持平。這次，客戶給予了積極的回應。于是787成為了新選擇。畢竟，在油價飛漲的時代，航空公司更關心的是飛機的效率、油耗、環保、乘客的舒適度等因素。
從量變到質變的革命
波音787這款機型的技術，被波音認為是可與第一架噴氣式客機707相媲美的“革命性的”改變。其中，油耗節省20%是最為突出的優點之一。一般來講，航空公司擁有和運營一架飛機的總成本分為三部分：燃油成本、維修成本和擁有成本。對于中國的航空公司來說，燃油成本是最高的成本。以前研發的機型，油耗比上一款節省2%、3%就已經很不錯了， 20%絕對是一個非常驚人的數字。787省油的主要原因在于：它是航空業中第一款機體結構的50%采用復合材料的飛機。而以前的飛機，復合材料占到10%就已經非常了不起了。現在由于技術和工藝的進步與成熟，使造價降低，復合材料的商業開發成為可能。
過去由于使用金屬材料，所以機窗不能開得太大，否則會爆裂；而復合材料不會，因而787的機窗比其它機型大一倍以上，坐在這樣的大窗旁，乘客可以體驗到過去無法體驗的飛翔感覺。另外，過去飛機飛到一萬米高空時，都要加壓加濕，否則由于空氣稀薄人會感覺很不舒服，但由于金屬材料容易疲勞、會產生裂縫，所以加壓加濕只能到三四千米時的水平；由于復合材料的強度大、抗壓強能力強，所以可以加大壓力和濕度到與在地面毫無二致的程度，長途旅行會非常舒適。而且，由于復合材料沒有金屬疲勞，所以可以延長飛機的維修間隔，給航空公司降低維修成本達30%。
而787飛機的設計也與傳統機型不同：傳統機艙的圓筒設計使人站起來時肩膀剛好定在最狹窄的地方；而787的截面是上下兩個橢圓形相接，人站起來時肩膀正好是在機艙最大的地方；下部貨艙的容量更大，可以裝更多的貨物。對于航空公司來說，貨運是很大的利潤來源，即使乘客坐不滿，只要貨物裝滿了，照樣能賺錢。此外，發動機、新型航電和電氣系統技術的應用，使787為航空公司帶來綜合效益的大幅提高，劉江稱之為“從量變到質變的革命”。
787的革命不僅是技術上的，復合材料的采用使公司在供應商管理方面也發生了一場革命。
一架民航飛機通常有6個機身段，以前每段有2500個零部件，用6萬多個鉚釘鉚在一起；現在一個機身段變成一個部件，2000多個零件在各地生產，最后總裝只需要3天時間。以前波音的供應商是生產一個一個的零部件，現在是要生產一個系統，如：一個機身段、發動機、座艙等等。波音從原來需要數百個供應商變成五十多個供應商，這些供應商也由此變成系統集成商，更多地承擔起自行發展、設計和制造綜合系統的任務；而波音的角色也在轉換：變成了大規模集成商，對供應商提出具體要求。雙方已經超越了傳統的供應商關系，而成為真正的合作伙伴。
守得云開見月明
從音速巡洋艦到波音787最后交貨，一個新機型的研發周期用了差不多十年。這期間，全球經濟上到了高峰又落入過谷底，還發生過9·11這樣對于航空業有根本性影響的事件。
在這期間，決定堅持什么、調整什么，委實不是一件容易的事。
波音堅持：在最艱難的時期，寧可降低生產力也不賣一架“白尾”(即沒有訂單的)飛機；堅持大額技術投入；而一旦決定了方向，就不動搖。王建民說：波音787是在航空業最艱難的時候推出的，但是波音從沒有改變過對它的策略和信心。2005年波音銷售業績大幅回升，這里面固然有銷售政策更為靈活的原因——用王建民的話說就是：“在正常的市場競爭下能夠有市場優勢”——但是787所帶來的訂單，仍是其中最大的亮點。盡管還要過兩年才能交貨，但是越來越多的航空公司對于787表現出了興趣和認可。
當世界經濟情況好轉時，航空市場總是隨之走高，就連波音自己都沒想到9·11之后世界航空業會這么快地回暖。經歷了幾年低潮的波音，終于守得云開見月明，而只要油價仍然居高不下，他們對于未來行業發展趨勢的分析就會受到追捧。就像劉江所說：“航空公司突然發現了787的優點。”而發現了以后，它們就不會輕易地離開了。
變革，需要一定的遠見和定力，也要有低谷蟄伏的耐心。
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