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市場、營銷與設計人員總是承受強大的壓力，企業在強化品牌、提高公司盈利的名義之下，要求他們推出更多的產品，爭取新的客戶，開拓新的市場。但許多經理人在實現增長的沖動之下，忘記了所有這些活動有其另一面。有些經理人為了提高營收，可能引入成本高昂、難以管理的復雜做法，這事實上會沖淡品牌力度，拖累總體盈利。
總部位于紐約的美世管理顧問公司董事杰米·博諾莫(Jamie Bonomo)與安迪·帕斯特
奈克(Andy Pasternak)指出，當經理人開始花費太多時間用于品牌擴張與增長，而忽視由此帶來的成本的時候，問題就出現了。由于有更多的品牌進入更多的市場，經理人就越來越難以方便地對成本追根溯源，并且這樣做還模糊了單個品牌對利潤的貢獻程度。到最后，所有這一切使得高層經理人難以正確地決定該以什么樣的價格，向哪些顧客，推出何種產品。
企業往往發現，自己確實需要精簡品牌及市場的數量——否則就會面臨利潤下降之虞。
人們曾廣為引述紐威爾-樂柏美公司(Newell Rubbermaid)的例子。該公司曾憑借優質家用塑料制品(例如儲物箱、垃圾桶和餐具)系列建立起來的聲譽而擁有強大的品牌。然而到了20世紀90年代，該公司開始源源不斷地推出數百種帶樂柏美品牌的產品，還收購了數家企業，那些企業生產的物品多種多樣，從書寫工具、像框到清潔用具。突然之間，公司要管理包含數百個品牌，數千種產品的多元組合，制造與分銷網絡遍及200多家機構。
結果如何？雖然紐威爾公司的銷售收入略有增長，公司的營業毛利在過去的五年里卻持續萎縮。換句話說，增加產品與品牌并沒有帶來更多的凈收益。相反，它讓業務更加難以管理，并產生沖淡總體品牌力度的邊緣品牌成分。
而在另一個例子中，某家美國電腦廠商對自己的品牌與產品作了細致分析，發現其中有一些所貢獻的營收或毛利微乎其微。
經理人在評審中發現，公司的許多低銷量產品僅僅擴大了有限的客戶范圍，帶來微薄的營收及毛利，但卻大幅增加了管理的復雜度。到頭來，公司發覺自己動用了20%的資產來支撐邊緣性的品牌與產品。
顯然，要讓品牌發揮盈利性，需要企業多個部門的配合。博諾莫與帕斯特奈克提出，提升品牌的綜合表現首先應被視為一種“梳理業務”的操練。這要求企業做一次徹底的調查，以便讓所有經理人了解哪些客戶、品牌與產品線賺錢，哪些賠錢。然后，領導人必須做好準備，做出堅定決策削減低毛利品牌與產品，這樣便可以集中更多的精力與資源，支持對底線業績貢獻最大的品牌。
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