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出井在索尼很有點當年鄧小平在中國的味道：堅定果斷地引退，目的是帶動一大批元老悉數退出，以便為新人鋪平道路；而一旦有什么東西讓他心不安，他會果斷地發表“南巡”講話，校正航向
王育琨/文
2005年 6月 22日，索尼集團股東大會通過了出井伸之的提議，由 63歲的美國人霍華德·斯特林格出任索尼董事長兼CEO，67歲的出井伸之和另外7位索尼高級董事退位。日本國寶級公司索尼的這次大變動，從 3月7日公布之日起，就引起了國際社會的極大震動。圍繞著這個事件，中外各大媒體的評論多集中在下面一些主題上：一個美國人入主運行了59年的傳統日本公司，意味著美國文化終究戰勝了日本文化；一個傳統制造業帝國交由一個不懂技術、不懂流程的圈外人士執掌，可謂病急亂投醫；出井伸之因業績不佳、改革受阻，被迫黯然退位等等。對此，我有著全然不同的看法。
革自己命的領袖
歷史上革命的領導者不少，但真正革自己命的領袖卻不多。出井伸之是這樣一位領袖。他以行動詮釋了他那句標志性的口號：“大家都是革命的人”。
我在《經理人》2005年第1期上的發表文章《商業領袖的責任》，盛贊出井伸之是一個富有遠見的商業領袖，而“一個偉大的靈魂和開放的思維，卻被糾纏于一些(中央電視臺對話主持人和嘉賓)非常表面化的纏繞之中，看著出井伸之的無奈與無助，不由得讓人扼腕嘆息。” “不過，從那時而浮現的冷漠的微笑看，出井伸之在極力保持跟對話者的距離”。我的觀察引發許多網友的評論。有一位網友在 3月7日索尼公布了高管層調整的方案后，不無諷刺地評論道：“出井已經出局，王先生這篇五十步笑百步的自作聰明的文章，也可以當作笑談了。”
確實，那篇在 2004年 11月底寫成的文章缺乏洞察力，我沒有預見出井伸之這個不懈的革命者，為了全力實施他的“索尼轉型60”計劃，竟然一板斧先革了自己的命。在商業這個名利場上，很少有人為了公司的目標，而不惜自己出局。別人說這是無奈和落魄，我卻看到了出井伸之無比的自信和無畏！索尼的換帥，跟日產因大股東變換被動換帥不同，全然出于出井伸之的全力推進。在日本文化強勢的背景下，能夠達成這樣的結果，沒有點“死了也干”的強毅精神和謀定而動的沉穩是絕對做不到的。
要理解出井何以選定小他四歲的美國人斯特林格作為自己的接班人，不能不提及出井的革命往事。
出井的革命往事
1995年 1月，以愛唱反調、敏捷、長于思辨、傲氣和一張利嘴而聞名的出井伸之被大賀典雄選定為接班人，曾經嚇壞了索尼上下的人。出井全然不理會公司內部的反對聲浪，組織領導了一個不拘一格的國際化工作小組，編制了第一份新索尼藍圖，于是，出井聞名至今的那句口號誕生了：“數字化夢想弄潮兒”。“視聽 + IT”規劃了索尼的方向。出井的“數字化弄潮兒”有著兩層含義：要在數字化的時代稱雄，索尼公司必須依靠年輕人或那些人老但心不老的人；同時索尼的技術革新人員和市場營銷人員必須在自己身上重新找到孩提時代所擁有的激情。創始人靠夢想創造了索尼，出井要讓索尼公司成為夢想的創造者。
在出井的未來藍圖中，娛樂電腦處于相當重要的地位，因此他不顧前任總裁大賀典雄的反對，毅然讓索尼重返家用電腦市場。1995年 11月索尼與英特爾宣布成立一個合資企業，出井非常清楚個人電腦在價值鏈中的重要地位，所以極力推動索尼與英特爾的合作。1996年 4月，出井新設立了有安藤國武領導的信息技術公司，銷售與英特爾合作生產的小型塔狀標準平臺。1997年 7月，小型塔狀平臺和筆記本電腦的VAIO生產線在日本投入使用。VAIO是視聽一體化收尾字母的縮略語，它反映了出井對作為個人電腦連接視聽產品和因特網終端重要性的認識。VAIO筆記本，創造了索尼神話的另一個主角。以其對音頻、視頻的專注以及所代表的“娛樂筆記本”的獨特文化，使索尼躋身世界十大PC廠商。現在依然是娛樂電腦的領頭羊。
傳媒作為傳播內容點的渠道，同樣受到了重視。1997年 5月，出井投資3800萬美元收購日本天空傳播有限公司1/4的股權。該公司提供預定的衛星傳輸服務。1998年 4月，一項要在150個頻道上使用數字傳輸技術的計劃開始付諸實施，5月，天空輝煌電視公司開始在 162個電視頻道和 106個廣播頻率重視用數字傳輸技術。在公司內有一些對傳媒業持有懷疑態度的人，出井對于這種沒有根據的擔憂很不耐煩。他把天空輝煌看成是索尼打入數字化服務領域的一個渠道，并把它作為索尼公司邁出的堅實一步。由此索尼開始用數字化網絡分布作為其日益擴大的價值鏈上各環節的粘合劑。短期效益在出井那里從來就不是最重要的。
出井不是工程師出身，而是一個地道的商業理論家，擅長抽象思維。他毫不諱言抽象思維的意義：“在公司里有兩個缺乏抽象能力的人，他們是盛田和大賀典雄。如果他們被某些東西所感動，那樣東西也僅僅是感動，他們覺得沒有必要從一般意義上發掘它的重要性。我們傳統的產品制造是抵制抽象概念的，當然對歸納概括的抵制曾經在電子貿易中幫了我們大忙。但是未來的高級管理人員，必須發展他們的抽象思維能力。”出井高舉重歸索尼創業時代的挑戰精神，為實現新藍圖大膽向索尼的傳統開戰。
索尼公司一直被創立者的理念所駕馭。創立者的個人想法，被作為每一項決定的基礎和標準。公司所有者與專職管理人員中間應有的明確界限都是模糊的。索尼的邏輯仍然是建立在私交和友情基礎上的，這就產生了收購哥倫比亞電影公司虧損31億美元的鬧劇，出現了幾個美國人合謀作踐富有的索尼的故事。索尼公司已經這樣大，現在需要出井的革命精神和專業化管理了。意志憑借反抗來表現。索尼巨大的身軀，強大的慣性，已經徹底顛覆了事物的運行法則。為讓公司能夠迎接新時代的挑戰，出井果斷采取他認為必要的一切行動，甚至不惜重構索尼傳統的組織和運行模式。
改組索尼董事會
或許是哥倫比亞電影公司的收購給出井太深刻的印象，或許是這個商業理論家通曉日本公司的通病：董事會不能正常起作用。1997年5月，在就任兩年之后，出井以理性化為旗幟，首先瞄準了由30位高級經理組成的董事會。他把30位高級董事調離董事會，讓他們擔任新設立的公司執行官員的管理層，他的目的是劃清董事會的專門職能、公司的決策與監督及執行主管之間的界限。讓董事會能夠相對獨立地起作用。重組的董事會的職能是負責對整個公司的“管理方針”作出決定，并監督執行主管部門。
當年井深大與盛田初創公司，董事會的架構也是比較寬泛，包括了當時社會的政要和名流。后來隨著老人們的自然消亡以及盛田對公司的控制強度增強，董事會逐步演變為一個高層行政管理團隊。這種體制保證了公司一種聲音，卻也因此失去了董事會左右一個公司方向的作用。董事會基本上只是一個橡皮圖章。出井伸之執政，又把管理團隊外面的人士重新引進董事會。這次卻不是政要，而是學有所長的學者、對全球化經營了如指掌的專家、甚至國際頂尖的商業領袖。這是一個否定之否定。把一個家族公司，拽回現代大公司治理的軌道。
從2004年開始，索尼宣布與日本家長制式的經營模式決裂，采用美國的公司治理模式。索尼設立了三個委員會：由“指名委員會”決定公司的董事會成員，由“薪酬委員會”決定公司經營者薪酬以及由“監察委員會”對經營實行監督。這三個委員會中的委員一半以上必須是公司以外的人擔任，從而打破了日本企業90%以上的董事會成員是本公司人員的傳統方式，這些“局外人”不斷要求索尼提高經濟效益，給經營者造成了巨大壓力。
這次所以能夠通過選則一個不懂日本語、不懂工程的外裔出任索尼掌門人，得益于公司治理結構和經營模式十年不停頓的改組。
重新架構索尼美國的搭檔
出井最具震撼的革命，發生在索尼美國。索尼美國業務的原管理團隊形成的“共謀關系”，令人震驚。他們非常熟練地駕馭富有的索尼公司。出井大膽地做出結論，“問題是我們從來沒有跟外國人打過交道，當他們提出某個建議時我們會欣然接受。我上一代的日本人對外國人懷有自卑心理”。
在復雜微妙的環境下，出井堅毅、勇敢地快速前進，他要在美國造就不帶感情色彩的索尼人際關系。盛田當年使用“全球本地化”概念，只是指聘請當地管理人員并把當地的經營活動管理權授予當地管理人員。出井現在重提“全球本地化”，則意在強調應該按照當地的公司治理結構來治理索尼美國，使其避免既享用美國管理層的高薪，又不按照美國公有公司的治理結構來行使授權。出井拋棄原來索尼沿用的管理高層的私人情感紐帶統帥美國公司的做法，取而代之的是一種現代公司通行的治理結構。
從他1995年4月1日正式任職起，他只用了8個月時間就把美國總裁給罷免了，由他自己掛帥，直接管理電子業務和索尼電影娛樂公司。出井根據業務需要，重新建設團隊，使之嚴格按照美國公眾公司來管理。作為一個初涉者，出井廣泛接觸好萊塢的一流演員、導演和制片。很快出井瞄準了重新架構索尼美國的搭檔——霍華德·斯特林格。他邀請斯特林格到日本考察并拜會大賀典雄，進行細節談判。斯特林格面對出井給的一大堆備忘錄，對那些清楚準確的數據感到驚奇。更令他吃驚的是，在此后的談判中，出井不斷亮出那些數據，從未變動過。曾誤認為日本人模棱兩可的斯特格林完全嘆服了：“我必須要么接受它，要么拒絕它。我現在意識到，我將開創一條與美國經理做生意的新路子。這將使索尼自我更新。”1997年春天，出井正式聘請他為索尼美國公司董事長。
出井給斯特林格描繪的工作內容是：在索尼電子和娛樂業之間建立起一種戰略性的合作關系，并將其整合進索尼的新價值鏈中。出井關注那些能夠使得在家用戶和網絡服務之間進行互動聯系的軟件供應商們。在斯特格林的中介和陪伴下，出井持續不斷地與微軟、太陽、思科，以及這個圈子的其他成員對話。這些對話使索尼獲得一系列軟件使用許可證。出井在一個新聞發布會上與比爾·蓋茨共同宣布：“個人電腦業和視聽業的合作開發時代已經到來”。
出井不同于他的前輩，他很清醒，也很理智。他不想去網絡美國的一流人才：“要吸引美國的頂尖人才參與這項特殊事業是有困難的。這和奔馳在東京的分銷商邀請我加盟而被我拒絕是一回事。”起初，斯特林格并不掌握公司的運作。他只負有戰略上的責任，經營團隊直接向東京匯報。斯特林格做的只是平衡并維持公司內部的各種關系，鼓勵各個部門朝著某一個特定的方向前進。
斯特林格這個索尼的新掌門人，當時并沒有在乎有些別扭的公司體制，而是兢兢業業為索尼美國籌劃著未來。當時索尼美國正處于虧損境地。斯金格沒有忘記他的“瘦身”良方。他大膽起用外行換掉音樂和電影部門的總裁，實施了一項“美國項目”計劃，通過裁員數千人顯著地降低了成本。使得索尼美國打了一個漂亮的翻身仗，扭虧為盈。索尼美國在洛杉磯的電影產業，并憑借《蜘蛛俠2》等影片，一舉實現美國國內最大票房收入——13億美元。直到2001年，斯特林格才獲得了出井的完全信任，直接負責索尼音樂與電影的經營大權，2003年他晉升為索尼公司副董事長和索尼全球的三大CEO之一。2004年他一手領導著索尼美國成功收購了著名的米高梅制片公司，復興了索尼的音樂和電影業務。
出井伸之是有著未來導向思維的人。他最終打破了索尼最高掌門沒有外國面孔的慣例，選中斯特林格為索尼創始以來第一位外國首席執行官，恐怕更多的是出于索尼轉型60計劃的實施。他們必定在這一個關鍵問題上達到了高度的默契。
索尼轉型60計劃
曾經在2000年為索尼創下將近25億美元業績的電子部門，在2001年及2003年均出現了赤字，2004年度(截至2005年3月底)的虧損達2億美元，索尼的電子部門全線潰敗。“互聯網和寬頻就是劃破制造業天空的兩顆隕石，”出井伸之這樣描述索尼制造遇到的困難。出井伸之一直生存在一種就要被環境吞噬的恐怖環境之中。他意識到，消費電器大規模生產時代很可能于 2006年底終結，5年后可能都不會再有索尼目前遙遙領先的數碼相機這樣的產業。隨著寬帶和無線網絡技術的日益普及，聲音、圖片和娛樂的數字化轉變，使得電視、電腦、游戲機、手機正逐漸成為家庭娛樂環境中心的“一體化”娛樂終端。
出井伸之義無反顧地發起了使索尼更加輕盈的工程“轉型60”，即在索尼公司成立 60周年之際實現再造。到2006年實現10%營業利潤率的總體目標，拿出30多億美元的結構改革費用大規模裁員2萬人(日本本土7000人)，關閉日本顯像管以及相應零配件的制造，將電子和娛樂業務作為業務的核心，電子業務將主攻家電(電視、游戲機等)和移動終端(隨身聽、PC、數碼相機、手機等)業務，等等。在推行終身雇用制的日本，在一個已經運轉的59年的巨型公司，推出“轉型60”，需要非凡的魄力。
出井已經認清內部積弊已深，需要痛下決心采納新方式。斯特林格將為索尼注入以市場為導向的觀念。因為他有著不俗的履歷，在索尼任職的時間也足夠長，有足夠的影響力。雖然斯特林格并不精通日語，而且也沒有受過正式的工程教育，但是他理解他所承擔的巨大責任。當一個企業達到索尼這個規模時，難免會變得遲鈍。斯特林格對轉型60的總體方案與出井高度認同。他首先準確地把握了索尼遺產：“索尼公司關于勇敢、革新和領導能力的傳奇在全世界都是無與倫比的。”
斯特林格當然清楚，與美國市場相比，在日本進行改革的難度是較大的。整個世界在發展，我們需要變通。分拆變賣資產，以實現大規模裁員的計劃，這是斯特林格最擅長的方式。比如日本金融服務，盈利達5.6億美元，有許多買家曾經看好，出井伸之也想把這個與主業相關不高的板塊賣出去，可是幾千人的抗議，阻住了出井的腳步。而更講究政治手腕德斯丁格會有怎樣的應對呢？他會把轉型看作是給所有索尼人創造的機會，會給他們新的老板體驗。這個有著很強的美國并購文化背景的人，一定知道通過出賣索尼資產，把雇員的福利變本加利的運作方式。怎么說永遠比說什么更重要。眾多跡象表明，斯特林格會以更堅定果敢而又變通的方式，力保2006年索尼營業利潤10%的目標。這也正是出井特別放心的地方。
出井沒有退
出井在索尼很有點當年鄧小平在中國的味道：堅定果斷地引退，目的是帶動一大批元老系數退出，以便為新人鋪平道路；而一旦有什么東西讓他心不安，他會果斷地發表“南巡”講話，校正航向。熟諳公司政治的出井伸之，直到無論在不在位上，他的話語權始終獨一無二。一如比爾·蓋茨和麥克爾·戴爾之退出CEO崗位，是為了抽身繁重的運行責任，而專注于捕捉新的觀念與新的動向，以便成為更稱職的索尼精神領袖。兩個關鍵人物的評價，可以佐證我的觀察。
前任掌門人大賀典雄，曾經這樣評價出井：“我常常想到一個漢字‘閃’。‘閃’字在中文里的意思是像太陽一樣令人眼花繚亂的光芒。在我開始挑選接班人的時候，我清楚地知道，他必須要保證索尼繼續像太陽一樣閃耀光芒。我一直在苦苦思索誰能勝任這個職務，我深入考慮了名單上所有的人，當我看到出井的名字的時候，我想，他具備了這些條件。”執掌索尼十年，出井當真成為索尼名副其實的太陽。
索尼新CEO斯特林格，至今沒有忘記8年前的一幕。1997年，出井作為唯一一位被邀請的亞洲人，參與娛樂與通訊巨頭們舉辦的年度避暑活動。斯特林格也參加了，他驚奇地發現出井簡直就是一個讓人崇拜的天才：“我從未見過一個像他那樣的外國人穿梭于這么多的矛盾和利害之中。他用一種西化的方式來發揮他的能力。他完全不像一個日本式的經理：他有著法國人一樣的表情，他舉止有風度并帶著尊嚴，他成功地使自己成為共同權威的核心。他們喜歡他，并很認真尊敬地對待他。他真的很偉大。”或許，從那一刻起，斯特林格就已經與出井建立了高度的默契。
出井的魅力在中國也一點不減。他3月份就宣布辭職，6月22號正式離職，可是就在5月17號還以索尼CEO的身份飛赴北京參加《財富》論壇，并且成為媒體關注的中心。他沒有一點黯然退休的神情，他毅然滿懷激情關注中國的發展、世界的發展，當然更包括索尼未來的發展。一個像索尼這樣的巨型公司，需要出井這樣的“首席顧問”(出井的新頭銜)，跳出方外，從更宏闊的視角照看著索尼的未來。一個不懈的革命者，心里沒有世俗的榮譽，只裝著他認可的目標。
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