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為什么我一直說中國的企業現在到了真正需要理解戰略的時候了？那是因為我們的一些企業在戰略認識上確實有很多的模糊和不深刻，這樣的結果是在企業發展到一定程度后，將會進入一個戰略塌陷期。德隆不就是這樣的嗎？德隆的戰略塌陷可以理解為下面的一些方面：
一是盲目做大。
我看德隆的老板唐萬新的骨子里就是希望把德隆做大，做成世界500強，這也是中國很多有點“姿色”的企業的夢想，這也是我經常講到的以戰略的不切實際的目標來替代系統的戰略思考的一個典型。不光德隆如此，在中國，由于受很多因素限制，如外部的信用狀況、職業經理人的素質、法制環境、企業的管理水平等，很多企業并不具備向世界500強靠攏的能力。在我們大多數企業思考中，戰略目標只是一個系統戰略中的一個組成部分，如果僅僅用一個很遠大的目標來代替系統的戰略思維，那么一個不切實際的目標將會把一家企業拖到一個五馬分尸的結果。正像德隆，為了使企業盡快做大，在組織和業務模式上進行了巨大的變革，不到10年的發展時間，企業就發展到員工20萬人、分公司200家的巨型集團，帶有狂想的戰略目標使戰略的協調性遭到了很大破壞，因此就出現了戰略塌陷的死局。
二是盲目多元化。
在中國對專業和技術的理解是很稀缺的，想賺錢的動力遠遠大于對企業存在價值的理解。德隆的問題是在短短10年時間內一下子就進入了十幾個行業，所以初看起來，贏利的情況還不錯，因為進入行業的時候，總是會帶來短期的利益性增長。由于中國企業對戰略的理解有一個鎖定目標的趨向，在這樣的情況下，盲目地進入很多行業是順理成章的事情，但是這樣的目標、這樣的定位，在具體的企業經營實踐中，將只會使企業因為核心能力的不足而停滯不前。巴菲特說：如果你有40個妻子，你將永遠不會熟悉其中的每一個人。聚焦永遠是企業存在的最重要戰略，多元化的背景是企業在中國特殊的市場前提下形成的，一味放大這樣的經驗將對我們的發展是不利的。與德隆盲目多元化不一樣的是格蘭仕的專注戰略，在一種很聚焦戰略的支持下，企業或許會形成一種其他企業不能具備的能力，這就是專業化和多元化最大的不同。
三是管理的控制乏力。
在德隆公司，基本上表現為德隆用大量的職業經理人而缺乏適當的管理控制。在德隆的產業線體系越來越大的情況下，各種內部的違法違紀的現象越來越嚴重，這是由于現在職業經理人的信用和能力還存在著一個過程造成的。在目前職業經理人的信用和約束機制還沒有建立起來的情況下，管理上的控制力的缺乏使得德隆的戰略執行層發生了很大問題。
四是資本的運營速度與資本的提供能力之間出現失衡。
在能力戰略理論中，我提出了能力的一個表現是資本的驅動力與戰略的驅動力相互平衡的問題。這個平衡關系要求企業在企業資本的現實情況下要注意資本需求性的現實條件，在德隆公司大量的資本運營對資金的需求巨大，最后就到了一種無法控制的狀態，大量的負債經營使得整個經營處于一種時刻就會坍塌的陰影之下。德隆的問題其實是戰略認識上真正的缺乏，所以在沒有平衡理念的情況下，一味地對目標的追求、過分對企業家個人哲學的發揮、對企業真正能力的缺位、缺乏定心和定力，是我們在戰略實踐中經常犯的錯誤。基于此，中國企業已經到了實踐和認識戰略理論的關鍵時候，沒有對這種戰略的系統性的理解，就無法在競爭和創新的市場環境中找到自己存在的價值和空間。
尹傳高（作者系深圳下馬威管理咨詢公司董事長）
（子琦／編制）（來源：金羊網）
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