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“并購”在最近幾年無疑是最火的詞，國內(nèi)很多大企業(yè)為了迅速擴張市場，并購了大量地方企業(yè)，支撐母公司在當?shù)鼗蚰硞�領(lǐng)域的業(yè)務增長。隨著母公司的不斷膨脹，這些貌似成功的品牌并購逐漸開始出現(xiàn)紕漏，由下屬子公司引起的有損品牌的事件此起彼伏。
究竟什么是成功的品牌并購？如何能夠杜絕這些有損母公司品牌的事件？上海麥杰管理咨詢有限公司總經(jīng)理崔凱和卓越咨詢總經(jīng)理龐亞輝都認為，加強管理是保證品牌并購能夠
真正成功的關(guān)鍵。
相愛容易相處難
如果我們隨手從貨架上拿下一瓶美汁源果粒橙，就會發(fā)現(xiàn)這是可口可樂旗下的品牌。更令人驚奇的是就這么一款新上市沒多久的產(chǎn)品，居然有四個委托加工地。
母公司如何加強對這些被購方的品牌一致性的管理，從而不會因為子公司或加工廠的運營失誤造成對母公司品牌的連帶損害。其實，無論是可口可樂的委托加工，還是光明乳業(yè)的遍布全國的12個加工廠，都會存在一個問題———母公司怎樣管理這些加工廠或子公司，以保證產(chǎn)品從原料、生產(chǎn)、質(zhì)量、包裝、運輸、營銷、服務的品牌一致性。
“品牌并購后的管理絕對是企業(yè)的軟肋。”崔凱毫不客氣地指出。曾在快速消費品行業(yè)有過多年從業(yè)經(jīng)驗的崔凱也曾多次參與國內(nèi)企業(yè)的品牌并購。
“多數(shù)企業(yè)只在乎是否能夠順利達成并購協(xié)議，卻忽視了品牌并購后的工作。”崔凱說，“相愛總是簡單，相處卻難，這句話用在這里最恰當不過了。”
在龐亞輝看來，品牌的并購分三種形式：第一種，并購方是投資公司，通過并購獲得資產(chǎn)增值，此種方式還會以被并購方的企業(yè)進行經(jīng)營。第二種，是并購方與被并購方都擁有品牌，而且采取雙品牌或者多品牌戰(zhàn)略進行經(jīng)營。第三種，則是被并購方的企業(yè)品牌消失，統(tǒng)一歸屬到并購方品牌旗下進行經(jīng)營。“第二種并購方式考驗企業(yè)的整體品牌戰(zhàn)略，而第三種則可能在并購整合期間出現(xiàn)危機。多數(shù)企業(yè)的問題是集中在第三種上。”龐亞輝所說的“并購整合期”與崔凱所說的“順利達成并購協(xié)議”是同樣的階段，是指表面上的并購已經(jīng)順利完成。
“這實際上是萬里長征完成了第一步，這場品牌并購是否能夠成功，遠非一紙協(xié)議可以回答。”
并購告一段落了，究竟該如何將這場并購推向成功的舞臺？
“管理，加強管理，這是不二法則。”崔凱說。
龐亞輝說：“在收購一個企業(yè)時，通常的做法是收購方要控股，被收購企業(yè)的主要負責人和財務負責人由收購方派駐，并進入董事會，然后視具體被收購企業(yè)的質(zhì)資再考慮做其他的相關(guān)調(diào)整。一個原則，收購方必須要掌控企業(yè)，并依據(jù)母公司的戰(zhàn)略需求做相應配合。如果放棄被收購方的品牌而使用母公司品牌的話，那么被收購方的生產(chǎn)工藝和管理水平必須通過改進與母公司保持一致，否則就可能存在隱患，傷及母公司品牌。”
業(yè)內(nèi)公認的成功的增值的并購，體現(xiàn)在以下幾個方面：通過在成熟行業(yè)并購解決生產(chǎn)能力過剩；進入在地理上分割的市場進行競爭；擴充新產(chǎn)品和進入新市場；作為研究開發(fā)的替代品；通過創(chuàng)造新行業(yè)來開發(fā)逐漸銷蝕的行業(yè)邊界。不同的戰(zhàn)略意圖會呈現(xiàn)不同的整合方式。
例如，如果并購一個公司是因為你的行業(yè)具有過剩產(chǎn)能，你就必須決定要關(guān)掉哪些工廠、解雇哪些人；另一方面，如果你購買一個公司是因為它開發(fā)出一項重要技術(shù)，你的任務則是保留被收購公司最好的工程師們，而不要讓他們棄船而去。這些不同的情形，需要并購公司作出幾乎完全相反的管理行動。必須強調(diào)的是，并購者對被購者公司文化的評估非常重要。根據(jù)并購的不同類型，處理公司文化的方法也因人而異，否則文化的問題會妨礙整合過程。
國內(nèi)某著名快速消費品企業(yè)A，在并購上就出現(xiàn)了因管理疏忽而產(chǎn)生的問題。“在企業(yè)規(guī)模不斷擴張的情況下，企業(yè)的盤子勢必越來越大。如此，企業(yè)的戰(zhàn)略掌控能力———對不斷增加的子公司的掌控和管理的能力也就顯得非常重要。”崔凱說。
這家企業(yè)，在進行擴張并購時，遵循的是“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”：通過控股地方企業(yè)，輸出管理、技術(shù)和品牌獲取利潤，自己則專注于產(chǎn)品研發(fā)、銷售、服務與品牌推廣。
“很顯然，這一管理藥方明顯是針對企業(yè)不斷在各地擴張的背景。通過這種類似OEM式的管理方式來加強對子公司的管理。這種創(chuàng)新的方式不能不說先進。這是需要企業(yè)有很強的戰(zhàn)略掌控力為前提的，對快速消費品企業(yè)而言，特別是對質(zhì)量的監(jiān)控，顯得非常重要。
“不少公司在并購以后發(fā)生失敗，其原因往往不在于并購事件本身，而在于忽略了對并購以后的公司進行合理的整合。”龐亞輝說。
他介紹：整合是GE實施并購過程中最關(guān)鍵的一個步驟，GE公司全球兼并與收購業(yè)務發(fā)展總經(jīng)理羅納德·赫曼曾說過，沒有成功的整合就難以實現(xiàn)成功的并購。假如整合做得不理想，將影響到被并購企業(yè)的運作，就需要推倒重做。但如果再做第二遍，往往對業(yè)務已經(jīng)構(gòu)成較大影響。
著名學者德魯克也曾指出，企業(yè)并購不僅僅是一項財務活動，只有在資源整合上取得成功，才是成功的并購；否則，僅是在財務上的合并，將導致業(yè)務和財務的雙重失敗。
戰(zhàn)略掌控能力尤需加強
中國企業(yè)的品牌并購目前還處于摸索階段，真正成功的案例不是很多。而品牌并購成功與否，很重要的一點體現(xiàn)在并購方的駕馭、掌控能力。
“可以這樣說，沒有哪家子公司會故意破壞品牌，但實際情況通常是品牌產(chǎn)生問題正是從它們開始的。”崔凱說，現(xiàn)在崇尚的“輸出品牌”、“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”是一個“看上去很美”的戰(zhàn)略決策。
“企業(yè)盤子的加大，管理的難度日益提升。通常企業(yè)都會在一定程度上忽視了基礎(chǔ)管理，忽視了對子公司的管理。只是強調(diào)了向子公司要利潤這一點，而并沒有在品牌管理、危機處理、業(yè)務流程的控制方面對子公司采取任何的措施。”龐亞輝說。
龐亞輝將這種方式的并購稱為“典型中國式的兼并方式”。這種方式通常沒有把企業(yè)所謂的核心競爭力放在戰(zhàn)略的地位上。
“生產(chǎn)、質(zhì)量控制、原材料和供應鏈這些方面，其實已經(jīng)超出通常品牌經(jīng)理、甚至市場經(jīng)理、總監(jiān)能夠控制的范圍，然而一旦出現(xiàn)問題，對于消費者來講，都是企業(yè)，或者品牌的問題。品牌數(shù)十年的工作可能由于產(chǎn)品質(zhì)量問題，一落千丈，甚至毀于一旦，真是十分可惜。”崔凱說。
“外資品牌在進行并購時，通常會有行業(yè)性的選擇，一些管控體系很嚴格的企業(yè)是其首選。”崔凱介紹，像制造業(yè)，“即使進入管控體系不高的快速消費品行業(yè)，也有相對完善的措施和嚴格的實施標準。中國企業(yè)在這方面的確有著不小的差距。”
實際上，因為快速擴張而失去對子公司掌控能力的現(xiàn)象波及到很多行業(yè)。一位曾經(jīng)在國內(nèi)某知名藥廠進行市場推廣的管理人員透露：前些年，由于公司業(yè)務增長迅速，在做大做強的思想指導下，公司開始大量收購地方企業(yè)，作為加工廠和子公司。而由于擴張速度太快，公司對收購的子公司和工廠只是輸出公司品牌和技術(shù)，而沒有能力進行強滲透的一致性管理，從而促使很多收購企業(yè)“掛羊頭，賣狗肉”。他們在江蘇某地收購工廠因?qū)⑦^期藥翻新，被媒體曝光后，造成了對公司母品牌和其他子品牌的極大損害。
企業(yè)文化成融合關(guān)鍵
“這一方面和企業(yè)的經(jīng)營觀念有關(guān)，同時也與企業(yè)所能夠使用的人密不可分。”崔凱說。一些調(diào)查顯示，國內(nèi)一些企業(yè)在進行品牌并購時，并沒有從總部派出對所收購企業(yè)進行管理的工作人員。“通過‘會議、ERP等形式，進行信息管理’本來是件好事情。但對其過多地放權(quán)，最終由于總部對駐外子公司缺乏有效的管理和監(jiān)督，一些會影響品牌的事情也在這個時段出現(xiàn)。”
“為什么沒有總部的人下去加強子公司的管理？可能是與子公司有利益沖突，同時也有另一種可能：由于擴張?zhí)欤偛恳呀?jīng)沒有多少管理人才能夠外派出去。”崔凱說。
“如何加強子公司特別是駐外子公司的管理，使子公司的管理水平、文化理念等等能夠全面與總部接軌，也是一個值得重視的關(guān)鍵問題。”
品牌輸出遭遇重重困難，更多的是從一個側(cè)面反映出企業(yè)文化還做得遠遠不夠。這在一定意義上形成了集團總部與地方企業(yè)的“集而不團”現(xiàn)象，著名組織理論專家陳春花教授對此評價說。
“企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用顯然是不言而喻的。相當多的企業(yè)在兼并或者是合資合作的過程中，都把文化力是否能夠融合作為一個非常重要甚至是具有一定的絕對性的選項來考察。”
比如說在企業(yè)文化方面做得非常成功的海爾集團，其在每次完成兼并后，首先要做的就是派出一個由集團副總裁或者是企業(yè)文化負責人帶隊的企業(yè)文化宣講組進駐該企業(yè)，通過一個星期或者更多時間的封閉式宣講，向被兼并企業(yè)集中灌輸海爾的企業(yè)文化、遠景目標等等，使被兼并企業(yè)的員工能夠全面認識并接受海爾的文化和理念，使海爾的集團總部和各地子公司能夠?qū)柕奈幕纬山y(tǒng)一的認識。
但是，在市場的誘惑下，“在市場份額就是一切”的指導思想下，急于品牌并購的不少企業(yè)過于追求速度而把企業(yè)文化這一門必修課給落下了，龐亞輝說。
據(jù)一項調(diào)查顯示，并購失敗的公司中有85％的CEO承認，管理風格和公司文化的差異是失敗的主要原因。
思科公司歷史上最大的失敗并購是在1996年收購StrataCom公司之后的幾個月內(nèi)，大約有三分之一的原StrataCom公司的銷售人員辭職，導致了公司銷售的長期癱瘓。
“之后思科公司吸取教訓，迅速改變了并購戰(zhàn)略，始終將人員的整合放在并購戰(zhàn)略的首位。在正式并購開始之前公司就專門組織一個SWAT小組來研究同化工作的每一個細節(jié)，尤其針對人員整合做大量準備工作。”1998年思科公司收購Cerent公司，在公司接管后的兩個月內(nèi)，每個Cerent公司的員工都有工作、有頭銜、都知道獎勵辦法和保健待遇，并能直接與思科公司內(nèi)部的網(wǎng)站鏈接。這次并購最終獲得巨大的成功，Cerent公司的400名員工中只有4人離開了公司。
“能夠迅速保證管理模式的統(tǒng)一，從而進行順利的整合，是思科最終能夠并購成功的關(guān)鍵原因。”崔凱表示。在對子公司的管理過程中，“文化理念的整合與牽引”非常重要。必須“通過企業(yè)文化理念的整合與管理，確保集團企業(yè)文化和核心價值觀的內(nèi)在統(tǒng)一性。”
“通過建立文化傳遞系統(tǒng)，將集團文化延伸到子公司并滲透到子公司的組織與員工基本行為規(guī)范中。”龐亞輝說。陳春花也表示，“形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化，直接關(guān)系到企業(yè)集團的凝聚力……企業(yè)應切實轉(zhuǎn)變組織成員的觀念，優(yōu)化組織整體文化體系來推進技術(shù)、產(chǎn)品、服務的優(yōu)化，以獲得和保持企業(yè)良好的競爭力。”
“形式上的并購，只是第一步，企業(yè)要真正取得最終的勝利，管理的功課不能落下。”龐亞輝說。
早報記者 董娟 實習生 張靜
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