中集集團總裁麥伯良：簡單果斷和進取的管理

　　總部位于深圳的中國國際海運集裝箱(集團)股份有限公司(中集集團)，是世界集裝箱產業的領軍者，占有超過50%的國際市場份額。它的主要產品包括集裝箱、道路運輸車輛以及機場設備。截止2004年底，中集集團的總資產為169億，在海內外擁有30余家全資及控股子公司，員工超過28000人。

　　公司初創于1980年，是中國最早的集裝箱生產廠和最早的中外合資企業之一。1987年

，中集當時最大的客戶中遠集團加入成為股東，使中集成為一個三方合資企業。1994年中集在深圳

　　除了在全球市場上的領先地位，中集集團跨越中國地理區域的兼并收購能力、它的均衡股權機制以及集團整體上市的實踐(中國的集團公司通常是讓旗下某子公司公開上市)使得它在中國公司中頗具獨特性。

　　麥伯良先生在中集初創時即加入該公司，在1992年開始成為中集集團的總裁。在一群緊密團結的受過良好教育的管理層的輔助下，他在歷年來的經營中指導實施了一系列的兼并收購等發展戰略，使得中集實現了他早期的預見：成為了一個世界集裝箱產業中的重量級企業。他同時也創造一個具有相對運營獨立性的高效率的國營企業。在最近一次與沃頓商學院的管理學教授馬歇爾·邁爾(Marshall Meyer)的訪談中，麥伯良談到了他的管理風格以及其他一些問題。

　　邁爾：您如何形容自己的領導力風格？消費品公司和非消費品公司所需的領導力技能是否不同？管理歐美公司和中國公司所需的領導力技能是否不同？

　　麥伯良：我的風格最好還是讓別人來評價比較。如果要我自己評價的話，那就是：簡單、果斷和進取。領導中國公司和歐美公司所需的技能是不同的。歐美發達國家的法規比較完善，領導企業的風格稍穩一些，在中國領導一個企業，則需更有進取精神。用一個比喻來形容：在歐美國家辦企業，紅道(禁行區)和綠道(通行區)的區別比較清楚，中間不清楚的灰道(不明確的區域)比較窄。而在中國，灰道太大，很難不走灰道。而要在灰道上走下去或者取得成功就需要一種進取的精神、智慧和技巧。

　　邁爾：您能否舉個例子，說明怎樣在灰道上發揮智慧？

　　麥伯良：例如，中集集團目前正在發展半掛車業務。該業務在中國剛剛起步，目前該領域的法規還在初始階段，仍在不斷完善的過程中。很多規定不科學、不清晰，相互之間有矛盾。客戶對這些規定的認識也遠遠不夠，客戶的需要很可能與法規之間存在矛盾。這也就是說，我們必須一方面滿足客戶的需要，另一方面也要符合目前還尚不清晰的一些法規。這就需要我們對現實情況做一個基本的判斷，如果確實對社會危害比較大，法規也明確規定不可以，我們就堅決不做。如果法規很模糊，客戶有需求，雖然從目前來看可能并不是未來的發展方向，但是考慮到客戶的重要性，那么我們還是會盡量滿足客戶要求。

　　邁爾：在您的職業生涯中，在領導力方面遇到的最大的挑戰是什么？

　　麥伯良：當很多人和你判斷一致的時候，一個領導人要做出決策并不難。我自己的感受是：當你面對很多不同意見很多反對聲音的時候，要做出決斷才是最有挑戰的。我舉幾個例子，在1995年，我們準備上冷藏箱業務。當時世界上95%以上的冷藏箱產品都是鋁的，許多業內專家和集團內部人員都認為鋁箱是最好的。客戶也選擇鋁產品。當時世界上在這個領域最先進的兩個國家是德國和日本。日本人說用鋁，而德國人告訴我未來是不銹鋼的。我經過仔細的分析研究，認為不銹鋼制冷箱應該是未來的一個方向，最終我在重重反對意見之下決定用不銹鋼。現在看來這一決策是成功的，現在世界上95%的ISO冷藏箱產品都是不銹鋼的。但在當時要做這個決定面臨著很大挑戰。

　　再比如，1998年中集開始進入日本國內市場，但在隨后開拓市場的三年過程中遭遇到了重大挫折。在2000年，我們需要決斷的是從日本市場撤退還是繼續下去。在那個時候，支持撤退的聲音越來越大，理由是其一，日本人對產品質量要求很高，很苛刻挑剔；其二，日本人不習慣用國外產品；其三，我們經過三年的嘗試都沒有成功地進入。很多人認為進入日本市場只會是損兵折將，一定是慘敗收場，連美國人也進不去，我們一定會失敗，我們應該退出。但是我最后的決策是我們要繼續下去。現在我們知道中集集團在日本國內市場取得了巨大成功，但在當時要作出那樣的決策是很困難的。

　　邁爾：聽說您是個讀書迷，您是從哪里獲得關于商業上的新想法的？

　　麥伯良：我在商業上的一些想法來自于工作和生活實踐中的一些靈感，比如：看書、與朋友同事們的聊天、和商業咨詢顧問或是高層官員的交流、在旅行中的觀察和思考。當然，如果要應對一些大的事件，比如911事件之后公司如何應對商業環境的變化，這就不是靈感的問題，而是判斷和決斷力的問題。

　　邁爾：中集集團的銷售額從2002年的10億美元發展到2004年的30億美元。這部分是由于購并了新的設施以及向道路運輸車輛業務的拓展。那么在公司迅速發展和變革的時期，會產生哪些管理和組織上的挑戰？您如何應對這些挑戰？

　　麥伯良：我的人生理念是：堅定信念，執著追求。具體反映在做事方面是：方向把握好不能走錯；突出重點，冷靜應對，穩步推進。在這個快速發展的時代，企業如何適應變化需要整個管理團隊有一個對變革的共識，這個過程有時候是很痛苦的。

　　邁爾：一個公司在組織管理上應該如何變革來適應快速的發展？

　　麥伯良：從集團的角度來看，機構要變化，人也要變化。這種變革發生在中國企業(不象歐美企業)是一件很大的事情，會引發許多的利益沖突和矛盾。比如原來的采購比較分散，各企業都有采購權，現在我們要集中采購，集中管理供應面，反對的聲音不得了。再比如我們要成立結算中心，集中管理現金，又有一大堆反對的聲音。明天開始我要帶上主要的高管團隊出差11天，去干什么呢？為什么要這樣大動干戈呢？我們此行的目的是對在車輛方面的營銷整合做一個實地調研。現在各個分公司都想自己做。

　　邁爾：你認為是否在中國公司變革，會比歐美公司更難一些？

　　麥伯良：我覺得在中國更難些。因為在中國國企很多人強調個人的利益，每個人都想表現自己。在歐美，組織運作有很長的歷史了，當然歐美也有個人主義的問題，但是至少他們對組織作用的認知水平比在中國企業的個人對此的認知水平高很多。在歐美公司對個人說組織變革重要性這個道理容易說得通，在這里就很難說得通，在中國我們需要做很多勸說的工作。

　　邁爾：中國的個人主義比西方更厲害？這很有意思，有研究表明中國的個人對競爭更敏感一些？

　　麥伯良：中國人在特定條件下，比如有很大的外來壓力的時候，容易抱成團。但是在和平時期，中國人就不一樣了，在環境發生變化的時候個人的表現就會不同。就像中國的交通狀況一樣，很多人開車都是各行各的。

　　邁爾：中集集團在中國公司中非常獨特因為它在海運集裝箱業務領域是全球領先企業。在領導這樣一個全球領先企業時面臨的主要挑戰是什么？您如何應對？

　　麥伯良：我們在集裝箱方面是取得了一個主導地位。我們目前最大的挑戰是如何為客戶創造價值、追求行業的健康發展、做出更多的實際的貢獻、做一個受業界尊敬和客戶尊敬的領導者。當市場占有率和利潤快速增長時，有新的競爭者進入很正常。我們將始終堅持不懈地鞏固和提升我們的行業領導地位。

　　邁爾：中集集團的治理結構在中國公司中也是非常獨特的。兩個國有股東(中遠集團和香港招商局集團)持同等股權。這種均衡股權對中集有何益處？對其他中國公司是否也有所助益？

　　麥伯良：董事會結構均衡的最大益處是能夠科學決策，這種機制保證了科學決策。某一個股東有什么想法不能馬上執行，需要絕大部分人都同意才行。科學決策和激勵機制對于一個企業持續的健康發展是至關重要的。

　　邁爾：這種模式是否適用于其他企業？

　　麥伯良：我覺得這對于其他企業可以是一種啟示。但是是否只有這種結構才能保證科學決策呢？是否還有其他模式呢？我沒有去研究。問題的關鍵在于機制，有一個能保證科學決策的機制和結構是至關重要的。

　　邁爾：中集集團的股權結構是否是中國公司的典范？

　　麥伯良：我感覺，好像有很多人，包括中央很多人，很多國企都在參考我們這種模式，覺得這種模式不錯。中央現在提出股權多元化，是否是這幾年在研究中集這個案例受到啟發以后提出來的，我不清楚。

　　我最近還看到他們提出來，董事會結構應在單一大股東的情況下讓外來董事在董事會里占多數席位。這種結構至少對科學決策是非常有益處的。因為原先是只有一個大股東，董事會也只有一個大股東。這個股東想干什么就干什么，想怎么干就怎么干。現在一半以上的董事來自很多地方，那就容易保證科學決策。

　　邁爾：全球經濟有景氣周期，而海運行業也有周期循環。中集集團將采取什么舉措以在今后的5-10年內保持高速增長？

　　麥伯良：我認為周期性變化是正常和必然的。大凡人類社會都是如此。我們現在的策略是在交通運輸的設備制造和服務方面進行一些相關多元化的發展。技術研發和購并是我們常用的方法。

　　邁爾：你們在交通運輸方面準備新進入什么行業？

　　麥伯良：我們已經做了集裝箱，半掛車業務，關于下一步的發展，火車、造船、港口設備、集裝箱市場里的各類細分市場等都是我們研究的范圍。中集集團的目標是為現代化交通運輸提供裝備和服務。在5年之后，我們計劃在集裝箱、道路運輸車輛、機場設備制造和銷售、港口設備制造和服務、海運設備等方面都有涉足。10年之后也有可能造飛機(笑)。

　　邁爾：中集集團總部設在深圳，毗鄰香港是否對集團業務發展有優勢？珠三角(包括香港)是否會繼續成為國際銀行業以及外國投資的中心？是否長三角最終會迎頭趕上？或者您認為這兩者之間會有一個良性的競爭？

　　麥伯良：中集總部在深圳確實是一個優勢。我認為長三角、珠三角這兩個區域將各自會有健康的發展，兩者之間是一個良性的競爭。珠三角的競爭優勢在于：1，毗鄰香港、而深圳也是一個很有活力的城市。發展基礎很好；2，9+2戰略優勢(中國南部9省+香港和澳門)：大珠三角(包括中國南部各省、兩個特別行政區以及東南亞各國)的合作發展戰略使得未來的發展前景看好。3，和東南亞(新加坡，印尼，馬來西亞)之間的緊密合作使得珠三角比中國北部地區更有一些優勢。東南亞有很多華人，他們的根都在這9+2地區里面。

　　邁爾：根據您的經驗，您對今天中國年輕的創業者有什么建議？

　　麥伯良：我的建議和我對中集員工講的一樣，就是8個字：真誠做人，用心做事。

    “本文經賓夕法尼亞大學沃頓商學院下屬之沃頓知識在線授權刊登”。