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央視的長富廣告已成煙云，長富投以重兵的廣東市場，10％的目標也成泡影。為什么在頗受稱道的“公司＋規模牧場”模式之下，長富乳業的大業卻走向低谷呢？
策略失誤，盲目擴大奶源
長富創立于1998年，初始資金為1000萬元。也許是因為對奶業不熟悉，看到同城對手
大乘牛奶規模不是很大，只有400—500頭奶牛日子卻很好過，于是模仿對手的生存方式就成了長富最省力的做法。所以與蒙牛、伊利不同的是，長富一開始就將其資金的80％用作奶源的建設。當時長富的做法是，與每一個牧場主結成一種新型的聯盟關系，長富投入80％的資金，牧場主投入20％的資金，雙方共同建設牧場。這種“公司＋規模牧場”的經營模式，要求直屬牧場在奶牛的飼養管理方面全都遵從長富公司的標準，從而保證奶源的高品質。同時，生產的原料奶由公司包購，并以原料奶逐步抵償公司投入。經過三年多的努力，長富便坐擁34個規模牧場和3萬多頭奶牛。在奶源相對于本身過量的情況下，將“得奶源者得天下”奉為圭鎳，長富還將戰火燒到了伊利、蒙牛的家門口斥資2．8億元，在內蒙古呼倫貝爾草原建立起一個180萬畝的牧場。由于前期集中于奶源建設，當長富成為擁有規模牧場、存欄奶牛最多的公司時，也失去了拓展市場的良機。當幾乎是同時進入乳業的蒙牛躋身為乳業三大巨頭之一，長富還僅僅是福建市場的老大。但相對狹小的福建市場越來越難承載起長富牛奶16條生產線日產牛奶800噸的供給量，這成為長富集團跨出福建向全國擴張的最急迫原因。公司副董事長蔡永康曾表示：“我們是被奶牛趕著來做市場的�！痹趨^域市場走上全國市場的品牌嬗變過程中，長富依然堅持奶源為先的策略，結果優勢卻成了劣勢，因為把80％的資金投入到奶源牧場的建設中，對于起步較低完全靠自有資本一步步做起來的長富而言，要全面征戰全國市場就顯得資金鏈繃緊。
營銷的缺失
2003年，長富牛奶開始出現在央視的黃金時段中。長富正式吹響了進軍全國的號角，并兵發廣東、浙江、江西、湖南、四川、廣西等省。其董事長陳學坤宣稱“3年內從區域性品牌做到全國性知名品牌，年產乳制品40萬噸，年銷售收入突破20億元。”陳學坤也許并沒有仔細思考過，全國市場和區域市場存在什么樣的差異？長富還缺少什么？事實是，在市場策略方面，長富偏離區域市場和區域品牌，將市場重心放在常溫奶上，利用常溫產品這個第一陣營中最強勢的品類向外拓展市場，最終敗下陣來。在品牌推廣方面，長富在全國范圍的推廣策略從一開始就陷入“更好的產品必將獲勝”的誤區。和國內許多企業一樣，長富認為：市場的競爭根本是產品的技術和質量，更優質的產品必然獲勝，消費者能夠通過分辨產品的優劣來選擇品牌。于是，長富的廣告訴求與其他品牌幾乎沒有差異。在資源分配方面，長富乳業作為福建的地方強勢品牌，尚處于區域品牌擴張初期。一家全國性渠道網絡還沒有建立的企業，卻把接近年銷售收入十分之一的費用拿來投放央視的標版廣告，無異于燒錢玩火。在營銷手段方面，長富乳業采用價格戰的方式，迅速切入市場，并且每開拓一個新市場都是運用買贈和低價并用的手段，將買贈、降價等促銷行為變為銷售的常規行為，從而使消費者對長富乳業低端定位深入人心，但對企業的利潤增長卻沒有多大作用。市場最終沒有給長富帶來希望，特別是重兵打造的廣州市場沒有如愿以償地獲得10％的份額。由于企業80％的資金都投入到奶源牧場的建設中，長富可用于營銷環節的資金已近匱乏，加上終端市場價格戰導致牛奶降價，以及隨之而來的銀行銀根緊縮、飼料提價、整治超載使運費提高等一系列不利因素，使本來就缺乏資金的長富乳業陷入了困境。曾與長富乳業有過接觸的上海銘泰·銘觀乳業營銷咨詢有限公司副總經理奚仲煒指出：“這說明長富的資源還不能起匹配做全國擴張的需要，長富需要戰略轉型�！辈贿^，北京同盛整合營銷機構總經理雷永軍卻認為：“營銷莽撞，最根本的原因是缺乏人才，特別是營銷人才。”雷指出，長富乳業是養牛起家的，擁有大量的高素質養牛人才，但這些人卻很難成為營銷人才。為什么會戰略冒失？為什么會缺乏營銷戰略，最根本的就是因為人才匱乏。蔡永康此前也承認，“我們一直沒有重視市場營銷，甚至可以說長富從來就沒有過一個真正的營銷專業人才�！毙侣勪浫雴T：admin（共計498 篇）
作者：肖南方
（來源：贏周刊）
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