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本報記者 賀朝暉 實習生 王文越
民營企業在對員工進行績效考核的過程中會碰到很多難題，這些難題若處理不當會導致績效考核失效。近日，記者就這一問題采訪了歐博企業研究所的專家李銀安。
如何避免“走過場”、“一刀切”
記者：民企的很多考核都會“走過場”、“一刀切”，你認為企業該如何避免這一現象？
李銀安：我認為，考核員工個人應該以其工作實績為根本依據，即考核他為社會做出并得到社會承認的勞動成果，如完成工作的數量、質量和效益，以及日常工作表現。雖然在同一部門工作，由于每名員工的知識、能力、態度等綜合素質存在差異，那么他們之間工作實績也不盡相同。因此，在部門考核分值這一塊上大家的分值是相同的，而個人實績考核的結果又是不同的，兩塊相加的結果就自然拉開了員工之間的分值差距。
如何保證考核資料的客觀性
記者：績效考核的目標是企業員工，那么企業該如何選擇考核人并如何保證考核資料的客觀性？
李銀安：一般來說，對考核對象的評估應由其直接上司或相關職能部門的人員進行。我們不排除在考核意見中出現認識片面和摻雜私人成見的可能性。但是，作為上司和職能部門人員畢竟對考核對象的工作計劃、實施過程和結果最具發言權。如果認定事實存在誤差，可以聽取考核對象的申訴后，同時組織其上級、同級、下級評估，在相互印證的基礎上，相信考核資料的客觀性會得到保證。如何把握整體考核和部門工作考核的權重分配比例
記者：你認為企業該怎樣去把握整體考核和部門工作考核的權重分配比例？
李銀安：我們認為，企業下設部門的考核，如果統一按企業綜合硬指標（如產值、利潤、質量、消耗等）的完成情況來確定分值，那是一種變相的“大鍋飯”，不利于部門績效的優化；如果僅僅只考核部門履行職能的實績，又會助長少數人對企業全局協調發展的不重視。因此，我們在實踐中一般對企業下設部門的考核結果認定，是采取企業整體指標考核占60%，部門工作考核占40%的權重比例分配，合并計算為部門目標考核分值。
如何形成合力
記者：這要求企業所有者(老板)與組織考核部門（通常是人力資源部）在績效考核中找準自己的位置，形成相互配合的合力問題，這方面你有什么好建議？
李銀安：考核目標的實現需要溝通，上下左右之間均需要溝通，只有充分溝通才能消除障礙和內耗。企業經營者是企業管理活動的核心，我們不可能要求他（或他們）事無巨細地組織企業的每一項具體工作，尤其是作為一項周期性的重復工作———績效考核，考核的組織部門應充分尊重企業經營者，及時向他（或他們）反饋考核實施的進展過程、存在問題及結果總匯。一般來說，已經企業經營者批準的考核結果是不能與考核對象個人利益掛鉤兌現的。反之，企業經營者要把主要精力放到企業的經營發展上，對組織考核部門要充分信任，鼓勵他們在職責范圍內按照既定方案行使權力。
如何防范負面效應
記者：企業公布績效考核的結果后往往會出現一些負面效應，你認為企業該采取什么措施來防范這些問題？
李銀安：一般情況下，企業在通過定性評審和定量考核合理組合后，運用數理統計和整理，就可以初步得到確認企業各部門及員工個人的績效考核分值。但由于考核分值會與員工的收入，升（降）職密切相關，往往在這個時候也是員工最關注、思想情緒最容易波動的高發階段。所以，作為組織考核的職能部門這時至少要做好以下三件事：1、進一步審查原始資料的可信性和計算過程的規范操作，不能摻雜個人的好惡情感，對每一名員工負責；2、評估結果透明公開。正式定稿前，將初步統計結果予以公示；3、堅持原則，在制度面前一視同仁。不能隨意遷就和迎合少數人的不合理要求，不能隨意修改和調整考核結果，以保持績效考核的嚴肅性、有效性，真正起到績效考核獎優罰劣的作用。
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