向歐洲學習管理(2)

　　長久的激勵措施

　　“沒有比罷工更讓人頭痛。”林西恩告訴《商務周刊》。5月23日，一次頗具影響力的罷工就在德國南部發生。這場罷工是因為IBM在德國以及法國等地裁減16000名服務部門員工并關閉兩家工廠而引起。為了消除員工的不滿，IBM增加了分紅，并回購了50億美元的股票，公司50位高層還自降了薪金。

　　或許在這家美國IT巨頭看來，剝離PC業務后進行業務重組，裁員之舉不足為奇。2004年，除了高科技領域，僅傳統能源領域的美國公司在海外子公司就已裁員百萬。但宋新宇認為，美國公司頻繁發起的裁員行動，恰恰違背了歐洲公司堅持的基本原則。歐洲公司傾向于長期的激勵方式，所以歐洲公司不會輕易裁員。

　　美國公司完全不同。2002年之前，美國財務會計委員會(FASB)規定，期權無須記入費用，以硅谷為代表的美國科技公司將期權激勵作為吸引尖端管理人才的戰略。與此同時，更多公司寄希望于用股權激勵在任CEO以使公司業績快速上漲，無論是摩根斯坦利、花旗，還是惠普、柯達，都曾將這種激勵方式發揮到極致。

　　但這種激勵機制帶來的不良后果是，CEO們容易為追求個人收入增長、應和投資者偏好而做出的種種短期決策。2003年，美國聯邦儲備委員會格林斯潘曾指出：“我們的商業社會正變得貪婪，這不是因為人類本性比過去貪婪，而是體現貪婪程度的收入已經增長到無比巨大的地步。”

　　進入2005年后，經歷動蕩的惠普、柯達等美國公司將利潤穩健增長提上議事日程，試圖通過CEO更迭，并用股權安撫即將離職的員工，但是“情況卻讓人失望”。

　　美國公司普遍采取的股權激勵帶來的短期效應不適用于歐洲公司。在本世紀初，為對付美國公司業績快速成長所帶來的壓力，英國電信等歐洲技術公司也曾對高管許以股權激勵，但是英國《金融時報》股票指數100家股分公司中，3/4的公司只允許這些拿高薪的CEO們所管理的公司達到相應業績標準之后才能賣掉股票。與此同時，為了歐洲公司實施股權激勵更加穩妥，歐洲管理發展委員會(EFMD)又要求歐洲國家更多地披露有關企業高管薪酬收入的信息，并對董事會成員基本工資與可變收入進行明細列表。

　　2002年，美國相繼發生安然、世通等公司治理丑聞，歐洲公司則從一系列穩健的激勵措施中受益。此后，更多的美國公司開始借鑒歐洲公司的經驗。根據美國投資者研究中心今年5月10日的一份報告，基本工資在美國企業高管薪酬總額中所占的比例持續下降，長期激勵計劃所占的比例則由1965年的20%上升到2004年的70%。

　　“長期而穩健的人才激勵計劃是很多歐洲公司得以運轉百年的潤滑劑。”宋新宇說，這種長期激勵不僅適用于公司高層，也適用于普通員工。

　　西門子中國公司人力資源總監謝克海告訴《商務周刊》：“西門子人力資源體系中絕非末位淘汰或者是物質獎勵那么簡單，公司人力資源戰略與公司的長期業務計劃密切相連。”

　　對于普通員工的招聘，西門子有一套完整的計劃。在財年初時，業務計劃與人力資源計劃一同提交，之后在人力資源部門指導下，業務部門按照招聘、發展、激勵、離職等實際情況對人力資源工作進行細分。新員工一旦被招聘，將與上層主管就發展潛力、職業目標、工資期望等各方面充分溝通，并被納入專門的“綜合員工發展計劃(CPD)”中。西門子根據每個員工不同狀況制定短期和長期發展規劃，通過技術和管理培訓、工作輪換、國際交流、項目參與以及晉級、加薪等不同步驟與方式，使員工盡快適應西門子公司的文化和秩序。

　　不過，西門子對于中高層經理的規劃相對漫長，中層經理提升有時需要3—5年的過程。由公司內部高層推薦有潛質的人選后，人力資源部門會對將要提拔的中層經理實施針對性的精英式培訓——西門子公司有精英文化的傳統。在漫長的培訓過程中，未來的高層經理的培訓按照財務(Financials)、員工(Employees)、客戶(Customers)、流程(Processes)四個方面素質要求全面展開。

　　顯然，與思科、北方電訊、摩托羅拉、IBM等美國公司所提倡的中層經理“快餐式”培養方案相比，西門子對高層經理選拔更為謹慎，并更加有針對性。在被提升的中層經理完全勝任工作之前，入職導師和技術顧問將對被選拔人進行一對一指導，直至被提升至新的工作崗位。

　　現任西門子電力公司北方區銷售總監的王春巖就是正在接受培訓的“精英”之一，他已經有過四個不同地區子公司的工作經歷，現在是培養期的第二年，他的最終目標是在兩年后擔任北美電力分公司高級管理人員。

　　“以西門子為代表的歐洲公司實施嚴謹的長期性人力資源提升機制，源于歷史因素和現實的市場狀況。”宋新宇介紹說，歷史上，西門子、巴斯夫等傳統歐洲公司一直實施嚴密的學徒制度，審慎的人力資源策略是這一古老體制的延伸。而現實的因素是，在歐洲成熟的市場體制中，創造就業機會的成本已經大幅提升，再加上歐洲公司更加注重與人力資源機制相關的社會和環境因素，所以歐洲公司寧愿花去投資看好長遠價值，而不是單純裁減職員以減少短期成本。

　　這種穩健長期的人力資源提升和激勵機制，是歐洲以人為本文化的反映。正是在對員工有針對性的培訓和提升計劃中，員工被授予了更多權利，參與到公司管理和發展中。宋新宇認為，參與性管理再加上非單純性的經濟激勵，因為滿足了成就導向和權力導向，增強了員工對于公司的信賴感，進而促使西門子這樣的歐洲公司更加穩健地增長。

　　相比之下，大多數美國公司，下層經理提升為較高層經理的職業“快車道”只需要3—10個月，這些經理的決策能力和反應能力經過一系列完整評估后，快速上崗為公司業務的快速上漲發揮作用。不過，一旦公司歷經30—40年發展，或者因為主流產品出現環境性疲軟而無法避免業務增長的瓶頸時，這些快速提拔的經理人對公司就很難發揮持久性作用。

　　“美國公司職業經理人的快餐式培養帶來的弊端是，一旦公司限制了個人發展空間，曾經被認為優秀的經理難免會辭職。它們不能假設那些優秀的經理人員始終如一的忠誠。”宋新宇說。

　　事實上，美國公司曾經將北歐的諾基亞公司作為人力資源管理的榜樣。上世紀90年代推出6110手機時，諾基亞首先提出了“科技以人為本”的概念，諾基亞的員工也都參與到產品設計和目標市場定位中。在1990年代后期，諾基亞秉承投資于人的理念向全球新興通信市場擴張，并在全球推廣員工評價計劃。在這套人力資源管理體系中，諾基亞中層員工除制定自己工作計劃外，還參與到業務部門評價體系之中。諾基亞(中國)投資有限公司總裁何慶源說：“當成本不再是限制諾基亞用人的惟一因素時，這種靈活的機制使諾基亞各個組織部門有計劃、長期地分工協作。”

　　與此同時，諾基亞通過多種內部獎勵計劃和機制，如“諾基亞成就獎”、“諾基亞即時認可獎”、“諾基亞質量獎”等，建立并鼓勵員工分享成功。“這些激勵不僅代表個人成績，往往可以形成風氣帶動整個團隊的發展。”何慶源說。

　　宋新宇認為，越來越多的過去強調速度的國際性技術公司開始采取更加穩健的人才戰略，“因為穩定的組織可以有持續的創新能力”。當美國公司的CEO為追求短期效益而采取物質刺激時，人才資源開發的程序總是被忽視掉，而如果公司必須根據組織運營狀況而非高增長的市場需求配置人才資源時，歐洲企業就成為了全世界學習的榜樣。

　　系列組文：

　　超越利潤

　　美歐管理比較

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