向歐洲學習管理(3)

    社會責任

　　按照常規觀點，企業的社會責任與管理問題差之千里，但對于歐洲企業，社會責任是公司決策層無時不考慮的問題。按照歐洲一些國家《公司法》的規定，企業應該對設立者、投資者以及公司債權人的利益負責。并且法律條文特別指出，公司的職員和公司運營所涉及的相關社會團體屬于債權人。這意味著歐洲公司在運營中必須考慮這些利潤之外的“次要因 素”。 事實上，最先貼上社會責任“商標”的是美國公司。但這些美國公司對社會責任的描述，大都仍基于商業的目標，并非將企業看作真正社會公民的實施者。

　　大多數美國公司認為社會責任的最終驅動因素是市場及供應鏈。因為美國公司主要目標是追隨快速利潤增長，他們通常將經濟學家佛里德曼曾經提出的效率理論作為對企業社會責任的最佳解釋——弗雷德曼指出：“公司的社會責任就是為股東們賺錢。”

　　宋新宇認為，美國公司對于社會責任的該種認知，原因在于美國公司是在自由競爭的市場中發展起來的，并且信奉市場手段可以解決所有問題，即使非贏利的社會公共部門也試圖采用市場化手段。然而由于商業利益終極追求的限制，美國公司往往并不能承擔真正的社會責任。 這一點美國人也大都承認。“事實上，美國公司的高級經理們是屬于世界上最響亮地宣布其工作是最大限度地增加股東的利益，而不是促進公共目標的人。”這是哈佛大學著名政治經濟學家、克林頓政府勞工部長羅伯特•賴克在其《國家的作用——21世紀的資本主義前景》一書中的論斷。他指出，“這當然并不妨礙他們在東道國引人注目地顯示好公民的身份，或者宣布對公共利益承擔深入持久的義務”，但明智的資本家認識到向當地提供顯眼的捐贈的價值，如向學校和醫院捐款，為找到治療可怕疾病的方法而提供經費以及資助公共電視臺舉辦民族電視節目，所有這些舉措改善了一個企業的公共形象——盡管他們的另一些說客同時要求大幅度減稅，這會危及公立學校、醫院、醫療研究的經費。明智的美國企業懂得在追求利潤最大化的同時如何樹立起自己的道義形象，而且熟練地利用后者為它實用主義的目標服務。

　　但大多數歐洲企業視承擔社會責任為企業的天性，而非為達成某一商業目標的實用性工具。從宏觀環境而言，54%的西歐上市公司是由股權集中的大股東所控股(其中以家族為主)，并在很多產業占有絕對優勢，由于企業發展對社會經濟乃至政治生活影響至關重要，現實狀況決定了歐洲公司要承擔起更多的社會責任。

　　一個例子是，1970年代，德國大眾汽車曾一度陷入經營困境，業績下滑并導致員工失業。這種狀況甚至使該企業所在的沃爾夫斯堡市相關教育系統缺乏資金，政府通過減免稅收支持大眾公司在當地投資教育系統和文化中心建設。

　　在企業運營層面，歐洲公司則通過新的機制使公共利益成為公司決策時必須考慮的因素。與公共利益相關的代表處于完全獨立的第三方地位，并不直接干擾企業決策層的種種行為，但他們有權力和義務針對特定的問題提醒企業決策人注意，并推動企業實施最優化的戰略方案。大眾汽車、BP石油、殼牌石油等公司都設有基于社會責任的監督機構，并成為溝通企業決策與相關政府或非政府部門的橋梁。由于這種長期性的第三方參與，使得歐洲公司在考慮社會責任的基礎上更審慎地進行帶有風險的前瞻性戰略決策。

　　雖然美國公司與歐洲公司對待企業社會責任的態度完全不同，但沒有明顯跡象表明兩個地域跨國公司在社會責任中完全站在對立地位。美國公司經常埋怨進入歐洲市場時受到過多障礙，但歐洲公司進入美國市場時所承擔的社會責任并不會因市場環境不同而有所減少。“殼牌公司將可持續發展看作一種道德責任，而基于社會責任的可持續性發展是殼牌的商業原則。”英荷殼牌中國集團主席王郁章說。

　　事實上，以殼牌為代表的歐洲公司通常將可持續發展分為三個部分。一是核心競爭力的可持續性。雖然殼牌全球總裁大衛•皮瑞特也常為石油貯量傷透腦筋，但殼牌并不像它的美國同行那樣一味信奉只有占有源油才能獲得利潤。殼牌關心現有貯量的原因在于，希望盡早通過工藝改制和技術創新提高石油制品的生產能力，進而將油氣勘探開發、煉油加工業務、油品銷售業務集成于一體，保持核心業務的競爭力。

　　殼牌信奉的第二個可持續性源于社會效益的可持續性。在殼牌的員工手冊中清晰地寫明，公司必須平等對待各種社區中公民，公司主張從環境保護、安全、道德、尊重人四個角度衡量每項戰略所取得的社會效應。

　　今年5 月，殼牌發布扶貧統計報告，并與BP、雀巢等大企業共同啟動解決貧困問題的會議，旨在貫徹聯合國發起的削減貧困、促進不同地區投資均衡性的項目。大衛-皮瑞特說：“只有不同地區獲得經濟平等發展，才能平等地從技術創新和一系列投資中受益。”

　　在環境因素的可持續方面，殼牌已經在中國進行了一系列舉措。2000年，殼牌基金會成立，基金中的2000萬美金用以扶持可持續能源，并減少不可再生能源的使用機會，為貧困地區提供可持續發展的能源方案。當年，殼牌還與中石油在江蘇省合建500個環保型加油站，并與中海油一起進行基于環保的渤海天然氣開發以及與中石油合作天然氣基礎設施等。

　　王郁章指出，殼牌在中國投入巨額資金，是因為新興市場不建立起可持續發展的環境，公司就不可能獲得長期性的回報。按照他的解釋，盡管殼牌在中國能源市場的投入前所未有，但幫助目標市場建設起可持續發展的環境，是殼牌進入每個市場必經的一步。

　　現實情況下，殼牌在中國最大項目是與中海油合作的大亞灣基地，整個項目投資40億美元，殼牌擁有股份45%，這個比世界第三大新加坡裕廊化工規模大6倍的項目，建成后將年產80萬噸乙烯和230多萬噸高品牌、高附加值的石化產品及副產品，年銷售收入將達到160億元。在該項目進展中，與自然環境相關的珊瑚、海藻都備受呵護。

　　按照中海殼牌公司總裁藍仲凱的說法，傳統的4P營銷理論(產品Product、價格Price、地點Place、促銷Promotion)，仍是很多企業的法寶，但中海殼牌講的是3P，即以關心人類(People)、對地球負責(Planet)和追求贏利(Profit)三大支柱為核心內容的可持續發展策略。

　　事實上，殼牌在中國的每個投資項目都受到總部設立的“社會責任委員會”的監督，而這樣做的目的是保障殼牌在核心競爭力、社會和環境三要素平衡中推行持續發展戰略。

　　宋新宇認為，歐洲公司強調的可持續發展與其穩健業績增長風格相一致。歐洲公司基于可持續發展的投資，既可以減少未來戰略的不確定性，又向目標市場輸出了管理理念，從而使歐洲公司在不同市場中仍然保持一致的行為習慣，并且在開放的市場中，歐洲公司正將種種與可持續發展相關的制約因素變成商業機會。

　　一個例子是，當美國政府和埃克森美孚石油公司對已經生效的《京都議定書》繼續持排斥態度時，殼牌卻顯得相當活躍。在歐洲和美洲的排污權交易期貨市場，這個能源巨頭聲稱，排放配額交易將有助于公司減少污染控制方面的投資，因為買賣排放配額比沒有計劃的排放更有效。

　　在歷史上，社會責任曾經源于1930年代多德-伯爾論戰，哈佛商學院教授多德堅信，企業權力是整個社區的利益予以信托的，而非由股東利益所信托。這一理念曾得到了美國公司的認同，不過在業績增長中，少有人還記得多德的論斷。但是當美國公司的經濟利益受到全球越來越多社會因素制約時，在經歷了安然、世通等丑聞帶來的波動后，美國公司也開始向歐洲公司學習如何在以社會責任為主旨的可持續發展戰略中，獲得增長的秘訣。

　　系列組文：

　　超越利潤

　　美歐管理比較