環(huán)球企業(yè)家：TCL 印度屋檐下

　　即使在印度這樣缺乏強(qiáng)大本土玩家的發(fā)展中市場(chǎng)，TCL要贏得尊敬仍非易事。怎么辦？傳統(tǒng)智慧：農(nóng)村包圍城市

　　本刊記者 葉南 發(fā)自印度

　　1月17日一早，TCL印度公司(TCL India Holdings Pvt. Ltd.)總經(jīng)理劉洪齊離開(kāi)他在 孟買北郊的寓所，像他在這里度過(guò)的許多個(gè)早晨一樣，駕車穿過(guò)煙塵抖亂、擁擠不堪的街道，趕往一小時(shí)車程之外的孟買圣克魯茲?rùn)C(jī)場(chǎng)。頻繁地飛往印度全國(guó)各地，巡視公司的運(yùn)轉(zhuǎn)是劉洪齊主要的日常工作之一。不過(guò)這一天，劉的目的地是首都新德里富麗堂皇的泰姬宮酒店——TCL的一個(gè)重要零部件供應(yīng)商辛格，將整座酒店包下來(lái)舉行自己盛大奢華的婚禮。與中國(guó)類似，印度的婚禮儀式也擔(dān)當(dāng)著必不可少的社交功能。同辛格的其他重要客戶以及眾多政府官員一起，劉洪齊也在被邀請(qǐng)之列。

　　在泰姬宮酒店華麗濃艷的賈哈納拉婚禮大廳里，劉洪齊第一次見(jiàn)到了他在印度最強(qiáng)大的對(duì)手：剛剛被擢升為LG西南亞總裁的LG印度公司總經(jīng)理金光路。在辛格為兩人做了引見(jiàn)之后，劉主動(dòng)與金握手致意，出乎他意料的是，金光路抱臂而立，將頭轉(zhuǎn)向一邊，劉洪齊尷尬的右手停在了半空中。

　　金光路也許并不覺(jué)得自己傲慢無(wú)禮。在印度，他相信自己是俯瞰眾生的神。作為印度市場(chǎng)最為顯赫的家電品牌，LG在印度人中的知名度遠(yuǎn)高于它所有的日本和歐美同行，許多印度人相信擁有LG、三星和現(xiàn)代這些在印度家喻戶曉品牌的韓國(guó)是世界上最發(fā)達(dá)的國(guó)家。至2004年，LG在印度彩電市場(chǎng)份額高達(dá)30%，其冰箱、空調(diào)和洗衣機(jī)的市占率分別是26%、40%和32%。

　　作為TCL第一代出征海外的經(jīng)理人，劉洪齊顯然具有足夠堅(jiān)強(qiáng)的神經(jīng)。他并不回避談?wù)摻鸸饴泛蚅G。對(duì)于劉來(lái)說(shuō)，LG既是領(lǐng)先自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，又是榜樣。他承認(rèn)自己很大程度上學(xué)習(xí)了LG的經(jīng)驗(yàn)，利用了LG在印度培養(yǎng)出的供應(yīng)商和渠道商，甚至它的人力資源——“每個(gè)月我們至少要招兩個(gè)LG的人進(jìn)來(lái)，不管什么級(jí)別的，這是硬指標(biāo)，”劉洪齊對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。在過(guò)去的兩個(gè)月里，有16名前LG員工跳槽到TCL。

　　TCL印度2.0

　　TCL的印度總部坐落在該國(guó)的經(jīng)濟(jì)中心孟買。但是，如果你去孟買只是為了探訪TCL，“孟買”就成了卡夫卡的城堡，永遠(yuǎn)無(wú)法接近。

　　這是一座毫無(wú)特征的辦公樓，外部沒(méi)有任何公司的標(biāo)志，它坐落于孟買城區(qū)以北30公里外、比機(jī)場(chǎng)還要靠北的昌迪瓦里工業(yè)區(qū)。TCL的印度總部就在這座“匿名”寫字樓的4層，大約200平米的空間里。在昌迪瓦里工業(yè)區(qū)的外緣，是鋪天蓋地的貧民窟。除了成本上的考慮，劉洪齊選擇這里還有另外一個(gè)理由：為了盡可能躲開(kāi)孟買瀕臨崩潰的交通，快速到達(dá)機(jī)場(chǎng)。如果從TCL的辦公室驅(qū)車前往市區(qū)西南部瞻仰著名的“印度門”，最快需要4個(gè)小時(shí)。劉洪齊幾乎不記得自己去過(guò)孟買。

　　劉的寓所就在緊挨著辦公樓的一套三間臥室的公寓里，這里同時(shí)是中方員工宿舍。劉洪齊自己住其中的一間，另外兩間放著四張床，供出差到孟買的中國(guó)同事臨時(shí)住宿。客廳被命名為“TCL印度公司中方員工食堂”，除了飯桌、沙發(fā)和一臺(tái)TCL電視以外，再?zèng)]有其他物事。如果你到TCL的總部所在地深圳，隨便敲開(kāi)一個(gè)打工仔租來(lái)的房間，你會(huì)看到同樣的景色。2004年初，劉洪齊和他的團(tuán)隊(duì)剛剛進(jìn)駐的時(shí)候，這套公寓曾經(jīng)擠過(guò)17個(gè)人。由于遠(yuǎn)離市區(qū)，周圍的社區(qū)服務(wù)乏善可陳，每到周末，如果不出差，劉和他的中國(guó)同事常常會(huì)穿著拖鞋短褲遛到辦公室加班。

　　晚飯之后，劉洪齊常會(huì)到寓所樓下的一個(gè)種滿熱帶植物的小花園里去踱步。通常他要帶上一塊備用的手機(jī)電池，繞著小花園轉(zhuǎn)上許多圈，一邊轉(zhuǎn)一邊給印度各地的分公司經(jīng)理打電話，打到兩塊電池用光，耳朵發(fā)燙，便回去睡覺(jué)。他把這片花園命名為“西柏坡”。

　　從2000年5月與印度巴朗(Baron International Ltd.)成立合資公司，到2002年合作失敗退出，再到2004年3月卷土重來(lái)，成立獨(dú)資公司并整合湯姆遜印度分公司，第一輪的失敗使TCL不得不把姿態(tài)放得更低(見(jiàn)附文“TCL印度史前史”)。“第一代”TCL印度公司時(shí)期，甚至它的孟買辦事處都坐落于市中心的一座高級(jí)寫字樓里。而現(xiàn)在，劉洪齊為其下屬20個(gè)分公司制定的辦公標(biāo)準(zhǔn)是“辦公室不能在市中心和商業(yè)中心，面積不得超過(guò)150平米”。

　　像1984年成為青島電冰箱總廠廠長(zhǎng)時(shí)的張瑞敏一樣，劉不得不從制定最基礎(chǔ)的規(guī)則開(kāi)始：“長(zhǎng)時(shí)間離開(kāi)不關(guān)空調(diào)，每次對(duì)責(zé)任人罰款5000盧比”；“天氣不熱時(shí)不用開(kāi)空調(diào)，開(kāi)窗透風(fēng)或開(kāi)電扇即可”；“吃多少盛多少，避免浪費(fèi)”等等。

　　2004年8月正式接收湯姆遜印度分公司后，兼任其總經(jīng)理的劉洪齊退掉了它在印度南部經(jīng)濟(jì)中心千奈的三層豪華辦公室。由于經(jīng)營(yíng)極度失敗已經(jīng)被TCL更名為Renova的湯姆遜印度公司，現(xiàn)在的固定費(fèi)用支出是接收前的40%。

　　撤出市中心還意味著“第二代”TCL印度公司一項(xiàng)重要的銷售策略變化：到農(nóng)村去。印度的大城市已是LG和三星的天下。主要在高端市場(chǎng)與LG正面競(jìng)爭(zhēng)的三星在大城市區(qū)投下大筆宣傳費(fèi)用，贊助印度人熱衷的板球賽事和公眾活動(dòng)，靠著著力營(yíng)造的“酷”形象，已經(jīng)拿下彩電市場(chǎng)20%的份額。在這樣的局面之下，到任不久，劉洪齊就召集全體員工開(kāi)會(huì)，“我跟他們說(shuō)，待在辦公室里也沒(méi)有用，給你們一天的時(shí)間全部下去，到中小城市、城市周邊的農(nóng)村市場(chǎng)找客戶。”

　　但LG已經(jīng)搶了先機(jī)，除了大城市區(qū)，它在印度農(nóng)村和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)也有極強(qiáng)的滲透，在1997至2001年間，LG依靠地毯式的機(jī)動(dòng)宣傳和服務(wù)，成功打入了根據(jù)事先調(diào)查選定的800多個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)和村落級(jí)市場(chǎng)，使農(nóng)村市場(chǎng)的營(yíng)收一度達(dá)到其總收入的35%。

　　好消息是，印度同中國(guó)一樣擁有幅員遼闊的農(nóng)村市場(chǎng)，且和中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)一樣，“認(rèn)關(guān)系不認(rèn)品牌”——村民們只認(rèn)相熟的經(jīng)銷商，抓住合適的經(jīng)銷商，就搞定了一個(gè)村子——這使它無(wú)法為任何一個(gè)品牌所獨(dú)占。而且隨著印度經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，整個(gè)印度彩電市場(chǎng)的潛力還在增強(qiáng)，今后三年彩電市場(chǎng)容量將以每年10%至15%的幅度增長(zhǎng)，2006年預(yù)計(jì)達(dá)到1000萬(wàn)臺(tái)。印度尼爾森-ORG-MARG市場(chǎng)調(diào)查公司最近的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在2005年“印度人最想購(gòu)買的商品”中，彩電(8%)排在住房(9%)之后，位居第二。

　　2004年10月，劉洪齊想出用“田忌賽馬”的故事動(dòng)員下屬：以己之長(zhǎng)，攻敵之短。他先對(duì)LG的市場(chǎng)范圍做了詳細(xì)的調(diào)查，找出已經(jīng)被其占有的市場(chǎng)，分析它地位尚不穩(wěn)固的地區(qū)，于是做到避其鋒芒，集中力量于對(duì)手薄弱的地方。對(duì)于對(duì)手薄弱的地方，劉洪齊要求員工“掃盲”：在全印度100萬(wàn)人口左右的中小城鎮(zhèn)中找出對(duì)手薄弱的據(jù)點(diǎn)，一個(gè)月之內(nèi)建起自己的批發(fā)渠道。不到半年的時(shí)間，TCL在這些“盲點(diǎn)”擁有了700多個(gè)分銷商。“充分利用我國(guó)的古老智慧嘛，”劉說(shuō)。

　　古老智慧被應(yīng)用在印度的代價(jià)是：“我們都成了災(zāi)民，”剛從印度南部的海德拉邦回到孟買的供應(yīng)鏈經(jīng)理張遠(yuǎn)進(jìn)對(duì)記者說(shuō)這句話的時(shí)候，正在“中方員工食堂”貪婪地吃著劉洪齊自己下廚制作的一盤湖南菜：老干媽燒羊肉。與他一道從國(guó)內(nèi)來(lái)的30多個(gè)中方員工，大都被派往分公司所負(fù)責(zé)的各地區(qū)基層市場(chǎng)。在那里，無(wú)法適應(yīng)的印度食物在很多時(shí)候由于可疑的衛(wèi)生條件令人甚至沒(méi)有勇氣去嘗試。每個(gè)月從中國(guó)國(guó)內(nèi)發(fā)過(guò)來(lái)的貨柜中夾帶的方便面等食品就成了劉洪齊的“賑災(zāi)物資”。到孟買出差的員工回分公司時(shí)，都會(huì)帶上幾包方便面，一瓶辣椒醬。

　　拼了一年的辛苦，TCL印度已經(jīng)有了拿得出手的業(yè)績(jī)。2005年初，TCL海外事業(yè)部總裁易春雨在國(guó)內(nèi)高調(diào)宣布：TCL已在印度簽下100萬(wàn)臺(tái)彩電和其它產(chǎn)品的大單，2005年的目標(biāo)是在印度市場(chǎng)完成銷售收入10億人民幣，進(jìn)入市場(chǎng)前五，三年內(nèi)成為印度消費(fèi)電子領(lǐng)導(dǎo)品牌，與LG、三星分庭抗禮。100萬(wàn)臺(tái)的銷售量意味著從今年開(kāi)始，印度將成為TCL在海外最大的市場(chǎng)。今年3月份最新的市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：TCL的市場(chǎng)份額已經(jīng)升至第6，約5%，相當(dāng)于與巴朗合資時(shí)代的最好水平。劉洪齊還把簽單的130多位印度經(jīng)銷商請(qǐng)到深圳觀光考察。“來(lái)之前他們普遍以為中國(guó)比印度落后20年，進(jìn)了羅湖關(guān)口，很多人都睜大了眼睛，不敢相信這就是中國(guó)，”劉洪齊說(shuō)。

　　不過(guò)，就在易春雨宣布TCL印度100萬(wàn)大單之時(shí)，LG印度2004年的成績(jī)單是：17億美元的營(yíng)收和7000多萬(wàn)美元的盈利。而盡管已有100萬(wàn)臺(tái)訂單在手，劉洪齊2005年的贏利目標(biāo)卻只是“不虧損”。由于印度的進(jìn)口關(guān)稅高企，而TCL產(chǎn)品的本地化程度不高(以運(yùn)輸散件到印度的裝配廠組裝為主)，運(yùn)營(yíng)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對(duì)手。相比之下，從1997年起LG印度已累計(jì)投資超過(guò)2億美元在當(dāng)?shù)亟◤S，生產(chǎn)全線家電產(chǎn)品，并建立研發(fā)中心和市場(chǎng)調(diào)研中心，盈利能力自然高于TCL。“如果考慮價(jià)格戰(zhàn)的因素，100萬(wàn)臺(tái)的銷售量?jī)H能讓我們做到盈虧平衡，”劉洪齊說(shuō)。

　　眼下，劉洪齊寄希望于銷售的放量增長(zhǎng)能夠?qū)⒂《鹊谋就疗放迫?a class=akey href="http://whmsebhyy.com/110/2004-05-13/44.html" target=_blank>BPL、Onida和Videocon擠出市場(chǎng)，然后才是與LG、三星的正面交鋒。投資建廠以提高盈利能力，則是迫切需要完成的準(zhǔn)備工作。事實(shí)上，由于TCL在印度聲望漸起，印度地方政府頗希望它能與本地企業(yè)合資建廠，除了已有的幾個(gè)小型代工裝配廠之外，TCL與海德拉邦政府牽線的一家當(dāng)?shù)毓�廠的合資談判正在進(jìn)行。據(jù)透露，另一家年產(chǎn)能100萬(wàn)臺(tái)彩管的大型供應(yīng)商也在與TCL進(jìn)行戰(zhàn)略合作談判。

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