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成于銷售
營銷的靈活性也使空客在與波音的競爭中贏得了主動。這一方面是因為空客原來只是一個產品開發和銷售聯合體(制造由四家合作伙伴公司具體負責)，銷售是其重點之一；另一方面，來自波音的巨大壓力也迫使空客不得不在銷售中采取更為靈活的策略。
空客營業收入的43%來自北美市場，27%來自歐洲市場。這個數字很能說明問題，因為北美是波音的巢穴所在。這個戰績的取得與目前任空客高級副總裁的約翰.萊希有很大關系。
約翰.萊希是紐約人，1985年進入空客，最初從事空客在美國的銷售工作。在此期間，空客在北美的銷量也由40架驟增至329架。由于戰績突出，1996年他被任命為空客負責銷售、營銷、合同和產品規劃的高級副總裁。
約翰.萊希還對空客的銷售模式進行改革，按地區組建銷售單位，每個單位不僅包括銷售員，還包括合同專家、財務專家、航空分析師和飛行員，使每個銷售單位成為能夠協同作戰的團體。長期以來，日本民航市場一直是波音的天下。為了打破這種局面，今年2月9日，他又任命在日本人脈很廣的前貿易官員格倫.福島(Glen Fukushima)為全面負責空客在日本區的負責人。
波音近來的一些銷售敗筆反襯了空客的靈活性。2004年11月，空客獲得歐洲第三大廉價航空公司——柏林航空公司66億歐元的訂單，后者同意向空客購買110架單通道的A320飛機。此前，柏林航空公司的飛機以波音737為主，2003年3月，柏林航空公司與波音進行談判，希望波音能給予它與愛爾蘭瑞安航空公司相同的價格。雙方進行多輪談判后，波音的銷售部門傾向于同意柏林航空公司的要求，然而在請示高層后，情況發生變化。據知情人士表示，波音高管當時的判斷是，柏林航空公司絕無可能轉而購買空客的飛機，籌碼握在波音手中，因此沒必要降價。出乎波音意料的是，柏林航空公司CEO胡諾爾德做出了另外一個決定。在與空客高層僅進行了90分鐘的會談后，胡諾爾德就簽下了這筆大買單，留給波音一個難忘的遺憾。
更早之前的2004年5月，美國西部航空公司向空客訂購了金額為127億美元的飛機。馬來西亞最大的低成本航空公司亞洲航空公司也考慮與空客簽訂一筆50億美元的單子，向空客購買80架飛機。
據知情人士透露，波音之所以敗給空客，一方面是因為它不愿將價格降到空客的水平，另一方面則是因為銷售人員沒有決定權，每筆單子都要由公司管理委員會決定。與此相反的是，空客給了約翰.萊希很大的權力，他可以自行拍板�？湛驮谌蚋鞯氐匿N售主管的權力也比波音大得多。
2004年12月，波音公開表示，空客之所以能拿到柏林航空等公司的訂單，是因為空客不公平地利用政府補貼大幅壓低價格。然而，就在同一個月，波音更換了負責銷售業務的副總裁。嘴硬的波音顯然也意識到其定價和營銷策略的確需要調整。
但僅三個月后，波音再次出現高層人事地雷，公司總裁兼CEO哈里.斯尼西弗由于與公司女同事有不正當關系而被迫辭職。
相比波音而言，目前負責空客產品政策的副總裁菲利浦.哈里的一句話或許可以作為空客成功的腳注。他說：“最危險的莫過于自滿。我們應該時刻設想我們面前擺著波音飛機。只要我們做到這一點，我們就能領先�！鄙趹n患，此空客成功之道也。
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