|
TCL通訊:走向阿爾卡特雷區？文/特約記者 李明瑜
動作：萬明堅下課，融資受阻，斥巨資收購阿爾卡特持續虧損的手機業務。懸疑：合資能否出現合力？換帥影響大局？動電話有限公司)。成立當月，TAMP即告投入運營，并正式并入TCL集團(000100)財務報表。
在雙方成立合資公司前的三年半時間內，阿爾卡特手機業務一直處于虧損狀態。自2001年起至2004年6月30日，各年度虧損額分別為29.65億元、15.455億元、6.69億元、3.61億元人民幣。 而在2001年至2003年三年間，TCL手機業務的復合增長率達到110%，從2001年的年銷售額22億元猛增至2003年的96億元。
如果不是阿爾卡特手機業務的持續虧損，TCL無從獲得與之合資，并控股合資公司的機會。借助這次合資，TCL一躍成為中國第一、世界第七大手機供應商。
在李東生看來，與阿爾卡特合資是做大TCL手機業務的一條捷徑。
但是，國內外激烈的行業競爭環境下，這場手機業務的購并實施，是一個最恰當的時機嗎？
2004年，先后吞下湯姆遜彩電、阿爾卡特手機兩項國際虧損業務，TCL集團會不會被噎著？畢竟，果子一口一口地吃，才被認為是更有把握的安全擴張模式。
懸念解析：
是否出現購并綜合癥 在通常意義上說，只有在后方安定的情況下，跨國購并的成功率才更大。讓人揪心的是，TCL手機在牽手阿爾卡特前，已經出現頹勢。而且，這種頹勢在2004年10月、11月更為明顯。
截至2004年6月30日，TCL手機的銷售額由2003年同期的52億元下降為37億元，下跌幅度為29.2%。2004年7至8月間，銷售表現進一步轉壞。至10月、11月，TCL手機銷量出現急速下滑，各銷售36.62萬臺和36.31萬臺，同比分別下滑47.46%及58.16%。
盡管2004年手機行業出現整體市場萎縮，但TCL最近兩個月的下滑幅度高于行業水平。TCL手機是否出現購并綜合癥？攤子鋪大后，不僅海外市場沒有起色，國內市場也無力對抗激烈的競爭。因為中國內地市場，本是TCL通訊最大的利潤來源。
作為首批走出國門的中國企業，TCL此前并不具備駕馭跨國公司運營的經驗。但，缺少跨國經營經驗，不是TCL整合全球手機業務面臨的惟一障礙。中國內地市場銷量的急速下滑、公司CEO萬明堅的下課是當前TCL手機后院正在燃燒的兩把大火。
12月19日晚，全國主要媒體都獲得了TCL集團發布的TCL手機業務人事調整的新聞通稿，TCL手機業務創始人萬明堅因健康原因辭去多個職務，只留下TCL集團副總裁的虛職。
這一人事調整，被認為與TCL手機業務的下滑密切相關。而在解讀萬明堅“下課”的背景時，業界認為是李東生與萬明堅在業務發展方向上出現重大分歧。
TCL手機業務獨立上市獲得融資，是萬明堅2002年初就提出的目標。但最終，這項業務做大了TCL集團資產規模，首先裝入A股上市，所獲融資被集團整體安排使用。盡管手機業務隨后也經分拆在香港上市，不過并未獲得融資。
2004年10月，經分拆后，TCL通訊于在香港聯交所上市。在招股說明書中如此說道，“特別要提到的是，公司的成功在很大程度上依賴本公司董事長李東生和行政總裁萬明堅的知識、經驗和服務”，且“任何關鍵員工的流失或未能在各自當前職位上的滿意表現，都會對公司的運營產生重大負面影響。”擎天之柱二者去其一，TCL手機業務面臨重大危機。
12月21日，TCL集團(000100)收盤價報3.65元，較前一交易日下跌6.4%，且于當天創出上市以來的新低價格。接替萬明堅職務的，是TCL集團的元老、53歲的集團副總裁袁信成。袁信成是追隨李東生打彩電天下的老人，此前并沒有手機業務的運營經驗。
TCL手機業務的下滑不能與TCL集團的整體發展策略割裂。李東生與萬明堅之間的分歧正是由于“李東生是站在TCL集團的立場上，而萬明堅是站在手機業務發展的立場上”。
協同效應何時能發揮
仿佛移植手術會出現“排異”反應一樣， 57%的成功率表明購并領域存在43%的風險。TCL與阿爾卡特的合資，屬于幸運的57%嗎？
TCL與阿爾卡特成立合資公司，目的是希望利用阿爾卡特的技術、市場份額、隊伍、品牌擴大自己在世界范圍內的占有率。而讓合資公司率先實現盈利的基礎是發揮協同效應，即在研發資源共享、聯合采購、交互銷售機會方面互惠。
但是，由于兩家企業在設計程序方面與不同的芯片集成商合作，讓雙方欲實現“協同效應”的期待正面臨考驗。
先不討論TCL與阿爾卡特如何在設計程序上統一，以謀求集中采購規模，形成采購優勢，因為TCL目前針對合資公司的內部整合進程首先遭遇困難。在經歷了一番喧鬧后，合資公司在合作上幾乎沒有取得實質性進展，目前雙方還是照舊有的格局按部就班地做著自己的事情。 TCL的一舉一動被國內的對手們密切關注著。一位競爭對手不無幸災樂禍地說：“湯姆遜彩電還沒消化完呢，阿爾卡特的業務根本顧不過來。他們缺人，嚴重缺人，沒人，怎么推進工作進程？”
萬明堅沒有能證明自己對阿爾卡特的整合能力，袁信成是否就能夠以自己的彩電經驗妙手回春呢? 然而，TCL稀缺的，不僅是萬明堅式的核心領導，在骨干層，也缺人。
戰前換帥之后，TCL手機首先要做的，就是穩住陣腳。有人才能做事，至于何時能真正發揮協同效應，真正享受合資帶來的好處，恐需時日。
至于何時能叫板全球一線手機供應商，對TCL手機而言，更是后話。因為那需要等待TCL穿越跨國收購雷區之后。
長虹：從戰略沉睡中蘇醒？
文/特約記者 李明瑜 動作：戰略失誤后的爛攤子以及應收賬款的“膿包”被捅破懸疑：新的增長點在哪里？產權制度何日改革？長虹：從戰略沉睡中蘇醒？
過度倚重CRT背投、突擊出口美國，是2001年春天倪潤峰二度出山后的兩大舉措，但3年后看來，這兩大舉措為長虹帶來的僅是短暫的賬面繁榮。
2004年8月，趙勇向內部發放了一份完成于2001年5月的一篇論文《由長虹的實踐淺論國企改革的一些問題》，目的是引起中高層對長虹發展戰略作更多的思考。這篇論文中，趙勇對產業整合、股權結構改革、職工持股問題、戰略方向都進行了思考。
營銷事件回放：
過度倚重CRT背投、突擊出口美國，是2001年春天倪潤峰二度出山后的兩大舉措，但3年后看來，這兩大舉措為長虹帶來的僅是短暫的賬面繁榮。特別是當年重兵出擊CRT背投，讓四川長虹在彩電平板技術的大潮中落伍了。
進入2004年，四川長虹的運營體系全面告緊。2004年1～9月，長虹彩電業務的銷售額為55.66億元。2004年前三個季度，中國彩電業銷售額排序已經重新為TCL、創維、康佳、長虹。1～9月，四川長虹的彩電業務銷售額就是業內老三與康佳相比，也被拉下13.85億元的差距。
自1989年起，四川長虹14年間保持的中國彩電銷量第一的市場地位在2004年被顛覆。
2004年12月28日，在上海證券交易所的督促下，四川長虹宣布預虧。懸疑2年的美國經銷商APEX應收賬款問題“膿包告破”。
2004年年報，將會把四川長虹積攢多年的問題一舉曝光。四川長虹需要對APEX4.6億美元應收賬款計提3.1億美元，對南方證券的1.8億元國債投資做全額計提，如果累計對存貨及短期投資的減值，即便在主營業務保持盈利的狀況下，上述四項計提就可能將讓四川長虹在2004年虧損30億元之巨！
這一數字，不僅在家電股中創出新高，即便在整個證券市場，也不多見。
1998年曾高達每股66元的昔日滬市龍頭股，低下了高昂的龍頭。截至2004年最后一天，四川長虹股價收報3.54元/股，峰谷之差仿如天壤。
問題集中在2004年，但若追根溯源，問題的形成已經有3年之久。
一位長虹內部人士評論，長虹的近三年運營失敗，或許與倪潤峰58歲的年齡有關，與倪的爭強好勝密切相關，“倪潤峰把長虹產值搞上去了，只不過隱患深藏，當時并未顯現”。2004年7月，在出任3年政府官員后，趙勇重攬長虹權杖，再度出任四川長虹集團、四川長虹(上市公司)的董事長。
懸念解析：戰略失誤能否修正
長虹目前最強調的是企業發展戰略，因為“過去幾年，長虹缺這個。”
企業發展戰略的重要因素是產品戰略。發端于2001年的CRT背投戰略，讓長虹傾注了所有的資源，但卻埋下了“大賭”的隱患，讓長虹在2004年船大難調頭。
背投曾力挺長虹的業績。數據顯示，2003年，長虹實現背投銷售突破50萬臺，約占全部銷量的4%；如果以銷售額計算，背投則占總銷售收入的18%左右。這是所有中國彩電企業中最高的。長虹為了背投，甚至極大減少了對CRT傳統電視的推廣。
但是，如果長虹傾其所有投入的只是一種“過渡性技術”，且后手準備未能及時跟上，長虹還能笑得起來嗎？
當競爭對手大搞液晶電視、等離子電視，爭先恐后進行技術創新的時候，長虹卻始終將自己的優勢鎖定于CRT背投單一產品之上。而且當新技術、新產品出現的時候，長虹有意無意地持排斥的態度，希望CRT背投在市場上盡可能長時間地停留，以便從中獲取更多的利潤。這已經讓長虹出現嚴重的發展動力不足。
長虹產品戰略的腳步明顯地慢了。2004年12月20日——在中國平板電視元年結束前10天——長虹才召開“長虹大平板顯示真水平”的新聞發布會，由此，長虹成為最晚宣布平板戰略的國產彩電巨頭。 除了彩電業務，長虹在空調業務、電池業務上投入和產出都不足掛齒，更無從談及產業多元化平衡主業周期性風險。
撇開造成2004年巨虧的應收賬款問題，長虹在彩電升級上的失誤也異常明顯。能否在彩電業新一輪技術升級中重新得分，決定長虹2005年業績的成敗。
能孕育出其他孩子來嗎
四川長虹最新數據顯示，長虹彩電業務仍占其80%的主營業務收入，空調、電池等其他業務合計才占總收入的20%。這就是長虹長期奉行“獨生子”政策的結果。
專注于某一領域，在家電業也有成功的案例，那就是格力。但是，格力成功的前提是空調產品的利潤近年來一直高于電視機。近年來，格力一直致力于先進制冷技術的研發，及早并正確地進入家用中央空調領域獲取高額利潤，謀求產品多元化；2004年，格力電器收購了集團旗下的小家電業務，也實現了相關多元化。
而更多的家電企業早已選擇多元化。TCL、海爾、海信、康佳、科龍都是產業多元化的代表。
倪潤峰重規模、重營銷、集權經營；而趙勇則重技術創新、重視產業相關多元化、推行事業部制改革分權經營。過去三年的財務數據表明，“彩電成敗而長虹成敗”，毫無疑問，趙勇的戰略思路更符合現時的長虹發展需要，并成為倪潤峰“獨生子”產業政策的終結者。 空調業務，是2000年“趙袁新政”時期正式量產的新業務，但是8個月后，隨著趙勇的下臺被置入冷宮。眼下，趙勇再次把空調業務提到“戰略業務”的高度。 2004年8月，趙勇向內部發放了一篇完成于2001年5月的論文《由長虹的實踐淺論國企改革的一些問題》，目的是引起中高層對長虹發展戰略作更多的思考。在這篇論文中，趙勇對產業整合、股權結構改革、職工持股問題、戰略方向都進行了思考。其中針對切入新的產業領域，趙勇認為“長虹現有130億元凈資產可無負債地支撐起400億元銷售收入。”
據內部人士透露，四川長虹正在對空調、視聽產品業務進行涉及資本合作的重組。“合作方都是業內前三名，合作方式有收購控股，也有股權投資。我們新聘請的都是身價很高的獨立董事，他們強有力的專業背景及經驗能很好地為長虹的資本運作出謀劃策。”
產權制度的掣肘何時打破
直至今天，長虹與倪潤峰仍不能分開。長虹是倪潤峰的長虹，20多年間，長虹在倪潤峰的領導下，凈資產從3000萬元增值至130億元；但長虹又不是倪潤峰的長虹，退休之際，倪潤峰僅持有公司73872股，截至他離任的2004年7月8日，總市值為59萬元。而國內另一家彩電巨頭TCL總裁李東生，身價已逾10億元。
但是，以倪潤峰作為領導核心的上一屆班子，也造成了四川長虹40億元應收賬款的窟窿。
有人為長虹算賬，40億元美國應收款攤在3萬長虹職工頭上，大約每人是13.3萬，這是職工們十年的薪水。
一個事實是，在沒有健全的產權制度與期權制度的大環境中，管理權高于一切。管理者一旦失去了管理權就失去了一切利益，那么所有權與管理權的利益極易背離。在國企，類似的例子比比皆是，遠有云南紅塔儲時健，近有三九醫藥趙新先……如果錢是自己的，長虹還會這么虧嗎？長虹內部人士最有感觸，“長虹一切的問題根子都因為錢是國家的”。
觀察人士稱，“TCL上去了，背后是產權改革作支撐；創維上去了，因為它是家私營企業；康佳和長虹的下滑無不與國有體制密切相關。”
診斷長虹，一個問題不能避免：“何時能建立起產權激勵機制？” 由于缺乏產權激勵機制，更由于倪潤峰再度出山后平復“趙袁新政”，長虹走了不少人。與趙勇一同發起“趙袁新政”的副總裁袁邦偉走了，長虹企劃中心主任郭德軒、副總裁林茂祥也相繼離開。
事實上，倪潤峰也非常關心產權制度，因為一紙任免，政府就能割斷自己與長虹的關系，這種切膚之痛被倪潤峰深刻體會著。
倪潤峰復出后，曾加速推進產權改革。但是，以長虹130億元凈資產的規模，以及在四川和綿陽兩級地方財政和GDP中的權重，長虹的MBO、“民營化”怎能獲得當地政府支持？
眼下，歷史已經把接力棒遞交到趙勇手中，如何建立起四川長虹的產權激勵機制，正考驗著他的智慧。
據本刊記者了解，由于無法在上市公司主體中建立產權、期權激勵機制，四川長虹已經在下屬二級公司中進行試點。
閃聯：數字家庭的中國標準？成功營銷/本刊記者 王卓 動作：共推數字家電中國標準；涵蓋終端、部件、芯片、運營商等數字家電產業鏈各環節。懸疑：能否確立自己的“標準”地位？能否讓概念走向市場？
經過短短一年的經營，“閃聯”已經成為國產家電及IT業最大的“幫會”，雄心勃勃地與英特爾、微軟、索尼等巨頭在數字家庭領域進行抗衡。
但對于普通消費者來說，“閃聯”仍然是個非常陌生的名詞，能否在2005年從概念走向市場，前途還未可知。
營銷事件回放：2004年4月26日的亞洲信息電子展覽會上，閃聯標準工作組攜其應用產品的亮相成為展覽會最大的看點。在“閃聯生活體驗區”中，消費者可以親身感受到閃聯home、閃聯office和閃聯技術專區中無線和關聯所帶來的便利和樂趣。
家電和IT廠商曾經無數次地向消費者描繪過這樣的美好家庭藍圖：消費者在回家之前用手機就能夠將冰箱食品解凍；電腦中的信息可以直接在客廳的電視中共享播放……“數字家庭”是2004年家電和IT行業最令人興奮的概念。據IDC估計，全球消費性電子市場從2002年的6570億美元將增長至2006年的8570億美元；盡管年增長率僅7%，但其中數字電視、多媒體計算機等產品的增長卻高達197%，每年增長近兩倍！
可以想見，幾乎所有的行業內企業都將寶押在了“數字家庭”上：飛利浦2003年已經在亞洲斥資9000萬美元用于數字家庭產品的測試與開發；比爾·蓋茨也看上了消費者的客廳，2004年下半年，微軟推出了可以儲存并播放不同格式媒體的娛樂中心—— 第三代媒體中心電腦(Media Center PC)，率先進軍家庭娛樂市場…… 其實，美國人在十幾年前就提出過類似數字家庭的“智慧屋”(Smart-Home)概念，而真正讓中國人開始認識到數字家庭，是在1999年比爾·蓋茨到中國宣講“維納斯計劃”后。作為一個朝陽產業，家電和IT廠商都不斷推出新的產品和理念，然而直到這兩年，隨著芯片技術、家庭網絡技術和無線移動技術的發展和普及，數字家電概念才又熱起來。
但是，真正讓“數字家庭”的概念從藍圖上搬到消費者家中，除了家庭寬帶接入和內部網的建立，以及家電和IT廠商生產出數字產品外，最關鍵的是如何能夠使來自不同制造商的數字設備(如PC機、電視、冰箱、打印機等)能在一個家庭網絡上天衣無縫地一起工作。
懸念解讀：能否超越DHWG
2003年7月，由英特爾、微軟和索尼發起的數字家庭工作組(Digital Home Working Group，簡稱DHWG)掛牌成立，10月，包括諾基亞、三星、飛利浦在內的17家成員在日本舉行了記者招待會。DHWG是一個為了實現PC、電視、音響、打印機、移動產品等之間能夠簡單互聯并共享數碼內容而成立的團體，2004年底更名為“數字生活網絡聯盟”(簡稱DLNA)，成員超過了160個。
就在DHWG成立后半個月，聯想、TCL、康佳、海信、長城五家家電IT巨頭牽頭發起成立了IGRS標準工作組(簡稱“閃聯”)，推出了數字家電的中國標準。
當時，很多人都認為閃聯是為了應對DHWG臨時拼湊而成的，引起了很多質疑聲。對此，閃聯標準工作組組長、聯想研究院副院長孫育寧說：“事實上，閃聯的成立是瓜熟蒂落。”從2002年5月開始，聯想就開始想進行類似的跨行業、跨產業聯盟，并尋找發起企業。當時，聯想對于能夠得到多少企業的支持并沒有把握，然而出乎意料的是，TCL、長城、海信和康佳的老總與聯想一拍即合，愿意出資金發起組成聯盟。究其原因，這四家企業都有數字家庭概念的產品和計劃，如TCL的“HiD”、康佳的“e家居計劃”、海信的“3C戰略”和長城的“IF戰略”，聯想的提議正中了它們的下懷。
2004年，閃聯迅速發展壯大，成員企業發展到了30家，隨著中興、中國電信和北京大學等企業和機構的加入，閃聯也已經涵蓋了終端、部件、芯片、運營商等數字家電產業鏈的各個環節。
目前，所有的聚焦點都集中在“閃聯能否超越DHWG制訂數字家電的中國標準？”實際上，據業內人士分析，這兩個標準在很多方面的側重點是不同的。DHWG的目的是實現家電、計算機和通信設備的智能連接，它的范疇僅限于家庭內部；而閃聯不僅實現設備間的智能互聯，更重要的是實現設備的資源共享和協同服務；閃聯的范疇不僅限于家庭，而且包括企業中的應用以及社會上相關資源的協同應用。 我們可以發現，閃聯的五大發起企業中聯想和TCL目前也都是DHWG的成員之一。因此，閃聯和DHWG兩個標準之間存在著很強的互補性，據內部人士透露，閃聯工作組正就深入合作事宜與DHWG工作組進行接洽和探討。
閃聯非常清楚由業界巨頭發起，擁有160多位成員的DHWG的實力，盡管閃聯的成員還沒有國際企業，但是它們堅決要走和國際標準兼容的道路。如果一味地與DHWG對抗，自建壁壘，對于閃聯成員并沒有什么好處。
誰是數字家電的中國標準
就在閃聯與DHWG之爭
尚未塵埃落定之時，2004年7月26日，由海爾牽頭，清華同方、中國網通等七家企業在“閃聯成立一周年”的前一天，聯合宣布發起組建“e家佳”，要統一中國家庭網絡系統標準。
很明顯，“e家佳”的成立就是為了和閃聯“跑馬圈地”。雖然目前從成員數量上來看，“e家佳”和閃聯的力量相差懸殊，但“e家佳”的來頭也不小。2001年，由信產部、原國家經貿委聯合組織的“家庭信息化網絡技術開發平臺”工作組及由信產部、國家標準化管理委員會聯合組織的“數字電視接收設備與家庭網絡平臺接口標準”工作組，聯合20多家成員單位共同開發了家庭信息網絡。“e家佳”正是在此基礎上形成的。
信產部數字電視接收設備與家庭網絡平臺接口標準工作組組長張漢奇表示：“今后誰把產業做起來，誰就成為事實上的標準。現在自己做自己的事，沒必要斗，用事實說話。”
然而，更多專家更加看好閃聯的勝出。一方面，閃聯的成員企業已經達到30家，而且囊括了產業鏈各個環節的企業，研發和推廣實力明顯強過“e家佳”；另一方面，據透露，“e家佳”結構非常松散，成員之間多是同床異夢。例如，“e家佳”的發起企業之一長城集團，一年前也是閃聯的發起企業，它這樣做的目的，并非是更加看好“e家佳”的前景，而是為了“兩邊都排上隊”。
何時走出概念
2004年10月12日，在深圳舉行的第六屆高新技術成果交易會上，“閃聯標準組一周年成果匯報會”也同時舉行。聯想、TCL、康佳、海信、長城和長虹分別發布了自己基于閃聯標準之上的產品，其中包括聯想天驕A6閃聯電腦、TCL高端LCD閃聯電視等產品，這也是閃聯產品首度全線亮相。
數字家電真的從概念中走出來進入我們的客廳了嗎？
IDC中國首席分析師謝亦冰認為：“盡管‘數字家庭’是發展的趨勢，但從整體市場看，目前在中國仍處于市場孕育期。”閃聯工作組秘書長也楊楠表示：“我們認為在中國實現完全的家庭數字化還需要2～3年，甚至更長。目前在第一階段已完成終端設備之間的整合，即設備間智能互聯、資源共享和協同服務。”
根據IDC的定義，“數字家庭”指的是將電腦、電視、DVD、MP3、數字相機、冰箱、洗衣機等各種家用設備中的一部分或全部連接起來，隨時隨地看、聽、玩各種多媒體信息，實現視頻點播，玩大型網絡游戲，實現安全防衛及監視、家電控制等。
謝亦冰解釋，數字家庭的功能可以歸納為四項應用：辦公通訊、娛樂、安全防衛與舒適享受，但目前這四項應用均未準備成熟。在辦公通訊方面，IDC研究顯示，近兩年內，以電腦為主體的寬帶辦公通訊需求，仍將是“數字家庭”應用最普遍的方式；娛樂應用將是未來幾年數字家庭市場最直接、有效的推動力，高智能化、且界面友善的數字電視機將成為“數字家庭”的首選硬件；安防應用本來就是消費者的根本需求，但由于家庭數字化控制平臺這一實現手段相對高端，其總體規模將受到限制，一些傳統辦法不易解決的內容應用，如老人小孩的安全監控，會成為安防應用的主要增長區域；冰箱、微波爐等家電控制類數字化“舒適應用”要到2015年才能啟動。相關鏈接
閃聯成員談閃聯
“中國要成為全球經濟的領導者，中國企業要成為全球產業的領導者，就必須在產業標準的制定方面有所作為，并最終成為標準的制定者乃至輸出者。閃聯標準的制定就是這樣的一種嘗試。”
——TCL集團董事長兼總裁 李東生
“3C融合是未來產業發展的必然趨勢，中國企業必須充分把握這一歷史機遇，帶動整個產業的發展……閃聯標準具有強大的生命力和光明的產業化前景。”
——聯想集團總裁兼CEO 楊元慶
“互聯互通是信息家電的必然趨勢，閃聯標準的制定恰逢其時，閃聯目前已形成了較為完備的產業鏈條，下一步產業化的重點將是閃聯產品的系列化和市場推廣。”
——康佳集團總裁 侯松容
“閃聯標準組的成立和基于協議標準推出的第一批閃聯產品的問世，表明中國本土企業在參與市場更高層次的競爭中已經邁出實質性的一步。”
——長虹集團董事長 趙勇
[上一頁] [1] [2]
| 
