鞍鋼董事長劉玠談如何低成本實現技術革新

　　鞍鋼集團董事長 劉玠

　　本文為劉玠在“第13屆中外管理官產學懇談會——2005.崛起與遏制中的企業戰略思維”上的發言稿。

　　時間：2004年11月8日上午

　　地點：國誼賓館

　　楊沛霆：江平院長給我們做了一個非常好的報告，也是我們大家所想的報告。作為公司法的修改，是江院長參加起草的，所以他對這些是很了解的，他的概念非常正確。下面也是我向大家特別要推薦的，也是我非常尊重的一位企業家，就是我們鞍鋼的總經理劉玠總經理。我認為像這樣一個企業，我以前去的是煙熏火燎了，弄的鋼鐵廠，到處是黑糊糊的，后來我聽說發展到高爐已經停了，銀行不貸款了，工人工資發不出去了，眼看著變成一堆廢鐵，在這樣的情況下，劉總走馬上任，僅僅經過了10年，現在進入世界鋼鐵行業先進的行列，列居世界第九大鋼鐵廠。而且管理的井井有條，每個人的事業心，每個人的追求，每個人工作的熱望，就像一個新辦的企業一樣。能做到這點，我對劉總特別佩服，我們通過他，可以看到鞍鋼人的精神，可以看到鞍鋼今天的成就，是我們中華民族的驕傲，下面大家以熱烈的掌聲歡迎劉總給我們做報告。

　　劉玠：大家早上好，我一個偶然的機會認識了楊總編，認識了中外管理。盡管時間認識得很短，很偶然，但《中外管理》，他們的品位，他們對管理的認識的深度，給我留下非常深刻的印象，我自己也覺得很奇怪，很多雜志，很多論壇邀請我去，我都拒絕了，我也不知道為什么他們一邀請我就來了，我想對企業管理這個課題，大家都認為是我們工作當中很重要的課題，都非常重視，非常關心。我在企業從工人，因為文化大革命，研究生畢業以后，到工廠去當工人，一直到當車間主任，到廠長，當副經理，到經理。算起來已經有四十多年了，也想就鞍鋼的發展，鞍鋼的變化，談談我對企業管理的一點看法，供大家一起來討論和參考。上次我跟楊總編在探討的時候，他向我提了一個詞，我想來想去企業的管理來源于實踐，所以我就寫了一個實踐是企業管理之本，但是我覺得還不全面，我覺得創新是企業管理之魂，我想就鞍鋼的發展談一談創新這樣一個問題。

　　鞍鋼大家都很清楚了，是我們鋼鐵工業叫做長子，對我們國家的貢獻應該說是最大的，現在我們具有一千一百萬噸鋼的生產能力，一千一百萬噸材的生產能力，兩萬五千多個品種，包括上千噸入地的，包括我們三峽用的一些鋼材。解放以后，我們生產了三億一千萬噸鋼，上繳利稅769個億，是國家對鞍鋼投入的14倍以上，國家對鞍鋼的直接投入五十二億八千萬。現在鞍鋼在職的職工是14萬五千人，鋼鐵的工人三萬兩千人，離退休工人十萬七千人，我還要附帶說明一下，我們還有16萬大集體，是分灶吃飯，但是他們的領導關系，現在目前還是由我們來管，所以鞍鋼這樣的號稱應該是50萬職工。

　　經過十年，我們鐵提高了兩百二十四萬噸的能力，鋼提高到了兩百萬噸的能力，材提高了將近450萬噸的能力。上繳銷售收入，去年的銷售收入達到314億，10年我們是186億，稅金十年前是21個億，去年我們是38億六千八，十年前我們的利潤是假帳，為什么做假的呢？因為不做假的，銀行不給你貸款，如果你虧損的話，銀行不給你貸款。所以做出來一個三億三千兩百萬，為什么要也許做，折舊少提，該進帳不進帳，做一個假帳。去年我們經過國資委全面的審計，我們的利潤是60個億。今年我們的利潤可能超過一百個億，我說的還是保守一點的，因為一到十月份我們已經拿到的利潤105個億，實現銷售收入460個億，上繳稅金59億。

　　鞍鋼之所以有這么大的變化，我們認為在于體制創新，機制創新，技術創新。

　　第一個創新是體制和機制的創新，十年前是50萬人吃800萬噸鋼，50萬人，企業的體制是產權不清，我們五十萬人是混在一個大鍋飯里面吃飯，有全民，有機體，有勞有所為，大家都在吃這個八百萬噸鋼。權責也不清，責任都是國家的，權利都是企業的，負擔很重，什么東西都有，有的企業說除了殯儀館沒有，我告訴大家鞍鋼的殯儀館也有。勞動生產率很低，國外的一個一千萬噸鋼這樣一個企業，大概也就是一萬多個人，而我們八百萬噸，我們是五十萬人吃，這樣的企業可想而知，但是經過短短的十年，我們鋼鐵主業的人員從十萬五千人減到三萬五千人，是分灶吃飯獨立核算出來的。勞動生產率從58000一個人一年提高到十五萬四千。

　　核心問題就是主業精干，輔業分灶吃飯，獨立核算，把責任都說說清楚，我們的輔業八年累計減虧150個億，就是分灶吃飯和不分遭吃飯效益差150個億，可見分灶吃飯帶來的效果。實施資產重組，我們鞍鋼當時沒有錢，我向總理要給鞍鋼資本金注入，我理由很充分，我說國家只給了52.8億，我上繳了700多個億，現在鞍鋼有困難了，國家是不是給點資本金，國家說技委不通過，財政部不通過，那么怎么辦呢？只有上市。我們把我們鞍鋼僅有的三條二手設備，是國外進口的二手設備，非常巧，一套是美國進口，一套是德國進口，一套是日本進口，美國、德國、日本，利用這三個國家的二手設備重組上市，籌集了41個億資金。債轉股，國家給了我們，把銀行的債務轉成銀行的股份63.6個億，我告訴大家，這63億6，我今天已經全部回購了，全部買回來了，我現在有實力買了，我那個時候沒有錢，有困難，高爐停了，工人工資發不出去，沒錢買煤了，不得不動員黨員集資來買煤，在那個情況下沒有辦法，國家給我政策，我賣了，現在我買回來了。完善法人治理結構，董事會，監事會，我向各個子公司也派監事會，形成這樣一個現在的企業制度，我了解這些民營企業，他們也有董事會，監事會，有的是虛設的，但是我勸告大家，董事會和監事會的體制是至關重要的，我們國內大家總結出來的經驗。分離企業辦社會的職能，我們現在已經不學校交給地方，我們的公安系統交給地方，我們一些商貿交給地方，我們養老保險現在已經是省統籌，我們交25％的工資總額的養老保險金，我們企業還有補充保險，我們企業負擔。改革財務資金運營體制，我現在把它統統收上來。

　　三項制度改革，一個是賽馬機制，選擇干部，看他自己能夠在崗位上創造什么樣的業績，員工競爭上崗，分配制度我們實行的是根據不同的人員，根據不同的分配制度，由崗薪制，有年薪制，有效益工資制，有期權。剛才說的是體制和機制的概念。

　　下面講一講我們在人力資源管理方面，加強了三支隊伍的建設和培養，一支是優秀的管理者，一支是優秀的專業技術人員，一個是優秀的操作工人。這三方面的人員對我們企業管理是至關重要的。創建干部能上下能下的競爭賽馬機制，我們現在每年拿出10％末位淘汰，年年如此堅持，必須堅持，而且動真格的，就是淘汰掉。激勵我們各級干部，要爭上游，要創新的業績，否則就被末位淘汰。我舉一個例子，我們有一個醫院的黨委書記考核分數都不算低，但一排，他80多分排在后面，80多分應該說是中上水平吧，但是從后面往上排，那對不起，你這個崗位不能再干下去了。我認為這個是至關重要的。干部不能吃鐵飯館，必須有一次激勵機制，我們公開選拔占68％。

　　專業人員，我們讓我們的專業人員承擔相應的責任，從我們的生產經營、管理、改造等等，從這些大的工程當中去選拔，去培養。同時我們也注意培養我們生產機能技能的操作能力。

　　第三推進技術創新，走高起點，少投入，快產出，高效益的技術改造新路子，看起來這四句話，高起點、少投入、快產出、高效益是矛盾的，但是在我們鞍鋼做到了有效統一，高效的統一。高起點，我們說不改則以，要改關鍵的部分必須實行一流水平，少投入，我們要花兄弟企業二分之一甚至三分之一的投資去完成一個大的項目。比如我們投資了一個廠花了四個億，兄弟企業有的花9個億，有的花六個億，我們花了4個億，我們做到了少投入。快產出，我們要小項目多年要收回，最后達到高效益的目標，因為鞍鋼這樣的老企業，不這么做，是不可能走出困境的。十年前，鞍鋼裝備落后，我們最落后的平爐的鋼占62.97％，轉爐先進的只占37％，連鑄，就是把鋼水變成固體的鑄造工藝我們連續只占24.8％，平爐改造按照傳統的做法，新建轉爐，五百萬噸平爐一百萬左右，我們花了1.2個億平爐全部改成轉爐。產品落后的十年前，國際先進只占6％，國內落后的占25％，國內一般的占69％。隨著經濟發展，市場競爭的要求，對我們提出了產品品種質量提出了更高的要求，同時對資源、能源、生產成本環保也提出了很高的要求。所以我們堅持用高起點，少投入，快產出，高效益的方針，我認為這種方針不僅對我們鞍鋼這樣的老企業，而且對新建的這支企業，我認為也應該按照這樣的方針來推進我們的技術改造，剛才我已經說了花了5.2個億淘汰了平爐，為什么花這個投資做到要花一百個億才能做的事情呢，就是因為我們盤活了一切可以盤活的資產，關鍵的部位，工藝先進的方面，我們是采取世界最先進的，比如說計算機控制，比如說做轉爐，但是可以盤活的財產，廠房，鐵水灌等等，我們是在平爐的廠房里面進行。這里有一些具體的技術問題，有一些技術創新，說起來很簡單，比如說這個平爐大廳設一個平爐廠房，高度是18米，轉爐廠房是要35米，過去說18米的廠房里面把35米的轉爐放不進去，高個子走不到這個大廳里面來，在旁邊做弄一個偏的，偏的是35米，把轉爐放在那個偏的里面，就建一個偏廈空間的錢，就解決了工藝上的先進，取得了很好的效果。過去一年要虧損一兩個億，現在一點要賺兩三個億，當年投資當年收回，而且賺的錢為我們鞍鋼的翻身，鞍鋼的變化，提高了效益，創造了資金的作用。

　　1780生產線，世界上最先進的生產線，國家給我們的投資是70多億，我們用一半的投資40億就完成了1780生產線的建設。這是一條新的。同時我們又建條了另外一條生產線，這是我們具有自主知識產權的。我們建設了三條酸洗冷連軋生產線。開發了ASP中薄板坯連鑄連軋技術，其中包括無缺陷板坯的生產技術，達到了先進性和經濟性的效果。開發了短流程重軌生產技術，大家看到這個畫面的軋機，就僅軋機是進口的，前前后后的設備全是國產的，而且有些是鞍鋼自己制造的， 這條冷連軋在世界上引起廣泛的關注，這個是我們自己集成的，過去這個冷連軋要找別的來配合，而這條是完全我們自己點菜吃飯，就是雜志里面報道的，我們不是交給外國人，說你給我總包，而是我們自己總包，我點菜吃飯，哪些地方我們認為國內不過關，我們就引進，國內過關的我就國產化。這條生產線設計是0.3毫米，實際上由于我們精度非常高，裝備非常精，所以我們生產出了0.18毫米的冷軋鋼板，而且我們生產了轎車板出口到海外，受到非常好的評價。并不是說國產化，就一定是低水平的。

　　第四，優化品種結構，擴大出口，創世界品牌。就是說除了在裝配上推進技術創新，產品上也要推進技術創新。大家可以看到我們這樣的產品，現在是非常漂亮的，但是十年前，我們的產品是完全看不下去的，有些是皺邊，有些是毛刺，以前有些人說麻雀都怕在你們鞍鋼的鋼板上落腳，但是現在是非常漂亮了。我們開發的技術是純凈鋼，成開發了實用管線的X70，X80工程，用于西氣東輸工程，批量出口。我們生產出三峽水輪機蝸殼用的鋼板，給大家講一個故事，今年六月份三峽總公司原來的總經理陸勇梅同志在工程院管理學部見到我了，他說劉總我有個事求你，我說什么事情，他說我們三峽二期用的水輪機，機殼用的鋼板，一期是進口的，二期再向國外去進口，國外不報價，國外它不賣給你，多少錢都不賣，想卡我們一下。你們鞍鋼能不能生產，說實在的這種鋼板難度非常大，它是抗裂紋敏感的這種鋼板，我們正在試著當中，我們還沒有成功。但是這樣一個仗，我們非干不可，不是經濟帳，而是政治帳。所以我們回來研究，經過短短三個月的實驗，我們已經成功的生產出了三峽水輪機蝸殼用的鋼板，到今年我們年底全部可以供貨，這是一種高級的用鋼，生產轎車用鋼，橋梁用鋼，集裝箱用鋼。鞍鋼已經成為了很重要的生產基地。現在的奧迪，福特，寶馬，雪豹，這些汽車都用了我們鞍鋼的鋼板。集裝箱，現在我們安裝是集裝箱最大的鋼板生產廠商。今年鞍鋼出口的鋼材，我們現在不出口鋼坯了，我們現在全部是出口鋼材，全國第一，我們超過了寶鋼，過去寶鋼是出口的第一，我們現在是出口的第一。

　　第五我們采用高新技術，建設現代化的新區，剛才我跟楊總編說到了，我們鞍鋼走出了困境，我們就趁勢前進，我們用科學的發展觀再建一個年產500萬噸的現代化板材生產基地，迎接試產的挑戰。我們是經去年開始籌劃，今年開始動工，明年要全部建成。實際上我們今年年底已經有一部分建成投資了。這樣一個現代化的五百萬噸的板材，是把煉鋼、連鑄、熱冷連軋為一體的，形成連續，緊湊的生產工藝。鐵水要100％的預處理，鋼水是要百分之百精練。要四級計算機管理，形成一個從煉鐵到熱軋生產一體化的生產流程。包括一系列現代化的裝備，全部是大型化的設備。新區的建設，我們要立足于自己的技術，我們預計在明年年底全部建成投產。而且這個是資源節約型的、生態保護型的，實現人與自然，企業與社會和諧發展的這樣一個現代化的廠區。

　　技術進步給我們帶來了非常高的效益，大家知道鞍鋼的鐵礦是國外都不要的一種鐵礦，就是說我們的鐵的含量只占30％，國外是低于5％就不再進行開采和選礦，他們就丟掉了。而我們只有30％，這樣一個鐵礦，我們開發了獨特的選礦技術，我們現在精礦品位已達到68％，硅可以降低3.21個百分點，使我們這樣一個鐵礦，練出的親礦可以和進口鐵礦競爭。開發了節水節能技術，降低成本。建設一座利用低熱值，高爐煤氣的30萬千瓦的聯合循環發電機組，這也是一個新的技術。所以過去的高爐煤氣就是燒掉了，在天空中放掉了，現在把這種低熱的煤氣我們去把它發電，我們建了30萬千瓦的聯合循環發電機組，把采礦完的區域重新覆蓋，重新去種，綠化，種果樹。大家看到下面是李子，有蘋果、李子、杏子、梨，收到很好的效果。

　　我們堅持創新，推動了企業發展，使鞍鋼這個有88年歷史的老企業煥發了青春，我們成功的經驗說明，實踐是企業管理之本。企業管理理論上，書本上說得再好，關鍵是要用，關鍵是要指導自己的企業管理，指導自己的實踐。企業管理之魂是什么？是創新，只有在實踐當中不斷的創新，企業才會得到迅速的發展，那么我們鞍鋼將在實踐和創新中發展，預計到2005年，鞍鋼將具備1600萬噸鋼的生產能力，產品結構，經濟效益都將進入世界先進鋼鐵企業行列。

　　告訴大家今年一本雜志評價我們鞍鋼是世界最具有競爭力的鋼鐵企業的第八位，寶鋼是第三位，我們是第八位。我的報告就到這里，謝謝大家。

　　楊沛霆：剛才劉總等于把他們幾十萬員工的一個企業，從一個工資發不出來，還要跟員工借錢買煤，在這樣一個困難，這么大的一個企業，這么一個陳舊的企業，變成現在世界數得著的企業，靠的什么？一靠管理，一靠技術改造。技術改造我們知道劉總是院士，他對連鑄連軋有很高的創造性，他不僅是經營者，而且是發明家，而且是科學家，所以在我們企業界來講，這是很難得的。就是企業家能夠當院士的可以說不多，但是在管理這方面，同樣很優秀，我相信大家遞了很多條子，現在因為時間關系，還有論壇等等。所以我們選兩個題目，請劉總做個簡要的回答。第一個題目就是您在一去的時候，怎么能夠爭得人心，因為人的信心很重要，如何使得我們鞍鋼人有一個信心，能把鞍鋼號好。第二個問題，您在執行末位淘汰制的時候，遇到過什么問題，您是怎么解決？

　　劉玠：關于第一個問題跟大家講一個故事大概五年以前，我們后勤部門有一個車隊，這個車隊大約有六七十人，從我到鞍鋼起他們這個車隊就年年虧損，因此他這個部門的負責人就跟給我打了一個報告，說要把這個車隊劃撥到我們的商貿集團公司，商貿集團公司是鞍鋼控股的，我們鞍鋼大概占80％的股份，想把這個車隊全部劃撥。這是車隊的職工想不通，他們大家都說我們生是鞍鋼的人，死是鞍鋼的鬼，我們絕不離開鞍鋼。實際上商貿也是鞍鋼的，他們就是不去。因此，這些職工就成天上訪，我親自跟他們對話了四次，不行，想不通，還是不去。五年前，從年初開始，一直把我的家圍住，我這個老總非常的難當，可能在座的民企，還有其它所有制的企業老總比我了解，我早早出家門要晚晚回來，否則他們要把我困在家里了。有的他們已經把我家守住了，我要出門，他們就躺在我車子的前面，而且有的磕頭，我心里非常難受，連續搞了五個月，這樣的情況對話不行，解決不了問題。想想看這么一個車隊連續虧損非常嚴重，而且工資也很低，那個時候工資他們也就是三四百塊錢，我到商貿集團我說保證你們有五百塊錢的收入，他們也不去，就認定了，后來“五一節”那天方家，我想來想去我想不通，我說我和這些職工完全是站在一個戰壕里面，干的是一件事情，就是振興鞍鋼，為大家謀福利，為什么會這么想不開呢？因此我去找他們了，“五一節”我就挨家串門，跟他們對話。這么一對話，這個職工說，從來還沒有一個鞍鋼的老總能夠到我們工人家里來，說你劉玠來了，就憑你這一條，我們認了，去了。我剛到鞍鋼的時候，我的工資才一千塊錢，直到前兩天我看看我的工資本上還是1380塊錢，很多人問我劉玠你為什么還在那里干呢？我說人的價值不是說完全可以用錢來衡量的，我非常感謝組織上，非常感謝鞍鋼的廣大職工，給了我這樣的機會，施展了我覺得我人生最頂峰的時期。也有人劉玠你這些主意，這些點子怎么出來的，我說是是鞍鋼的困難逼迫著我們需要去拼命，需要去面臨這些困難迎難而上，我想這就是我們對大家第一個問題的回答，怎么來贏得人心，我想是我用自己的真誠，是用我自己的敬業，是用我對自己鞍鋼負責的精神，是用我對廣大職工的關心。只要我劉玠能夠做到的，我想我都要全力去做。

　　第二個問題是末位淘汰制，我告訴大家去年我們鞍鋼的人均全體職工加在一起，人均工資已經超過兩萬了，今年我們可能會超過三萬，在遼寧這個地區，我們14萬人平均每人都可以超過三萬塊錢，應該說還是不錯的。當然我們還不滿足，還要進一步來提高。末位淘汰絕不是目的，是手段，我們希望通過這樣一個方式去激勵我們的干部，擺脫鐵飯碗這樣一個觀念，這樣一個作風。

　　確實是有許多干部想不通，也有我們的干部部門，他們開始下不了手，但是實踐證明，不采取這樣一種方式，干部敬業的精神，干部高效率的提高自己的工作，干部不斷追求新的標準，就難以落實。所以我們咬著牙，也要這么干。去年是百分之百的落實了，前幾年可能落實了3％、5％。遇到了想不通的，我們就要用他的工作業績來證明，你排在后面，我們這個評價是公平的，是合理的。只要我們做到公平、合理，他們是想得通的。如果你在這里面去有人情的，有關系的，某某人他是某某領導的親屬，所以他即使落后，你也不末位淘汰，那么你這個工作就難做了。所以遇到這種情況，我們有一個干部，是我們一個領導的親屬，領導也通過各種渠道來說，我們堅持末位淘汰，我們跟領導說清楚，我們是公平的。我們還要說第二條，你即使被淘汰了，跟過去一棍子打死永不翻身這個做法，我們不是這樣的做法，你末位淘汰，你在下個崗位你干得好，你又上來了，這樣一種流動，又給他了這樣一個希望，一個公平，在新的崗位上，再爭取往上，這樣的工作就比較好做了，這是我第二個問題的回答。謝謝大家。

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