法興銀行CEO吳棣言的加冕禮
加冕禮
如何在短短六年間將一個已然失控的金融巨獸馴化為全球銀行營收排名第二的佼佼者？法興銀行全球CEO Frederic Oudea 自有妙招
時年45歲的天主教徒吳棣言(Frederic Oudea)遭遇了人生最大的一次挑戰。那是2008年5月，整整一個春天，法國興業銀行(下稱法興)總部巴黎辦公室內都彌漫著沉重悲壯的氣氛。這里徹夜燈火通明，這位剛剛上任的法興銀行全球CEO不得不夜以繼日與下屬商議決策。
這家創建于拿破侖時代、經歷了兩次世界大戰并最終成為法國工商界支柱之一的機構正深陷生死邊緣。令法興蒙羞的是一宗簡單而狡猾的欺詐案，31歲的法興銀行交易員杰洛米·科維爾(Jérome Kerviel)利用監管漏洞，秘密開展違規交易。
在過去的兩年間，科維爾對歐洲股市未來的走向投下了巨額籌碼，并創設了虛假的對沖頭寸，以掩蓋自己的操作蹤跡。這宗欺詐案導致法興損失49億歐元。法國興業銀行不得不迅速解除了他聚斂的股票衍生品頭寸，預計總金額在500億歐元。與此同時，美國次貸危機也導致該行額外損失了20億歐元。
接踵而來的打擊頗具致命性，一些傳聞稱法興完全有可能被競爭對手收購。垂涎三尺者包括法國巴黎銀行(BNP Paribas)、法國農業信貸銀行(Crédit Agricole)、匯豐銀行、德意志銀行、西班牙國際銀行等。
這一切都令剛剛履新的吳棣言如坐針氈—上任之際，沒有香檳紅毯，他甚至無暇顧及在醫院待產的妻子及即將出生的兒子。當時的法興已經失控—賬面虧損高達78億美元，總部廣場上充斥著員工抗議游行，其股價也一落千丈。
人們認為法興會成為第二個巴林銀行，兩者所受劫難頗為雷同—1995年2月，擁有233年歷史的英國巴林銀行，因“魔鬼交易員”尼克·利森(Nick Leeson)的一筆巨額虧損交易而直接倒閉。在此之后，銀行內部的風險管理變得更為嚴謹了—各家銀行安裝了復雜的監控系統，以避免類似災難再次發生，但災難還是發生了。
但出人意料的是厄運之后，巴林、法興的命運卻迥然不同。吳棣言帶領法興走出了交易員丑聞的陰影，無論是隨后爆發的全球金融風暴，還是席卷全球銀行業的巴塞爾協議Ⅲ，法興均能坦然應對。2013年，法興全年營凈利潤22億歐元，較2012年增加了2.8倍。如此成績頗為驕人，吳棣言不僅向世人證明了自己，他所掌舵的法興在經歷大刀闊斧的精簡和內部改革之后，也以輕松姿態迎來150歲生日。
今年10月，吳棣言將在巴黎香榭麗舍大道大皇宮(Grand Palais)—一棟已有百年歷史的建筑里慶祝法興150周年生日，吳棣言將親自邀請眾多嘉賓參與見證這一神圣時刻。在法興人看來，即便未來仍難以言說，但昔日的光輝已足夠榮耀。危局吳棣言堪稱銀行家中的少壯派。在法興百年歷史上，從未有一個人像他那樣，從首席財務官、首席執行官再到董事長，前后只用了6年時間。而這正是吳棣言的宿命�！敖灰讍T事件對我來說是命運的安排。我非常幸運，在那個時間節點正好有這么一個機會去解決危機。這是我職業生涯中不可預測的轉折點�！眳情ρ詫Α董h球企業家》說。
年輕時，他一度以為自己會終生從政。吳畢業于素有“總統搖籃”之稱的法國國立行政學院，歷史上有多位法國總統、總理及超過8000名政府高官畢業于斯。他也曾就職于法國政府預算部及財政部，并擔任法國前總統尼古拉·薩科齊(Nicolas Sarkozy)的顧問。
1995年，吳棣言被法興銀行前任董事長兼首席執行官丹尼爾·布通(Daniel Bouton)慧眼識珠，招至麾下。吳棣言正是丹尼爾·布通所欣賞的社會精英。在丹尼爾·布通統領法興的十五年內，法興在衍生品交易上采取了激進作風，并大力倡導精英文化。丹尼爾·布通充分利用法國教育體系培育出色數學家的才能，建立了世界一流的股票衍生品業務。從1990年到2008年，法興銀行衍生品部門從25人擴展3500人，增長了100多倍。由于專門對市場走勢進行復雜的押注，該業務的利潤非常豐厚，以至于丹尼爾·布通可以令人信服地認為在銀行業中，規模不是一切。法國興業銀行也因此可以遠離合并，獨善其身。
在此背景下，吳棣言從法興銀行倫敦公司銀行業務部主管開始銀行家生涯，他很快晉升為法興全球股權業務部運營總監。2003年1月，他開始擔任集團CFO，是當時高層中最年輕的一位。
但很快經歷交易員欺詐事件之后，人們發現丹尼爾·布通的戰略開始顯得不那么令人信服了—如果這一戰略完美成立，那么一個交易員何以能獨自隱藏比當年摩洛哥的國內生產總值(GDP)還要高的巨額頭寸？
魔鬼交易員丑聞傳出之后，丹尼爾·布通等高管被迫辭職。一時間，法興群龍無首陷入混亂。當時的吳棣言正擔任法興首席財務官(CFO)。想起事件的來龍去脈，他至今仍不寒而栗。2008年1月18日，這是一個寒冷的早晨。吳棣言還沒走進辦公室，法興企業及投資銀行業務部主管皮埃爾·穆斯迪爾(Jean-Pierre Mustier)就將交易員丑聞一事告訴了他。
當天下午，法興就緊急組建了一個調查小組，開始對整個事件進行調查。那段時光，吳棣言整天埋頭于各類報表之中，分析法興的頭寸表，計算可能出現的損失。20日凌晨，所有的頭寸被最終確認，法興董事會在當天下午六點半召開緊急會議，吳棣言帶來的消息震驚了所有的人。根據查清的違規持倉情況，法興欺詐交易的賬面金額高達約500億歐元。
500億歐元幾乎相當于當年法興全年凈利潤總額的十倍。若不迅速處理這些交易頭寸，后果將不堪設想。21日，法興在非常不利的市場環境下進行緊急平倉，整整拋售了三天，最終實際損失仍高達49億歐元，這相當于海地全年的GDP。
為了填補巨額虧損的資金缺口，2008年2月，法興宣布緊急融資55億歐元�！坝捎跁r間限制，我們只有三周的時間完成如此巨大的增資項目。”法興中國董事長馬蓉露(Anne Marion·Bouchacourt)向《環球企業家》透露說。當時她任法興集團全球人事部負責人，由于法興大部分員工為持股人(總計持有約6.5%的股權)，她需要不斷跟工會溝通，以說服員工增資時也能增持股票。
這是一段難捱的歲月，馬蓉露至今仍感慨頗多。當時，所有高管每天只能睡三四個小時，每晚七點鐘開會討論進程。最終，吳棣言率領團隊成功地在三周內完成融資—通常這樣的增資計劃需要九個月。吳棣言化解危機的能力最終得到了董事會的贊許，這也令其在眾多候選人中脫穎而出。2008年5月，吳棣言正式升任CEO，并于次年5月擔任董事長兼CEO。
求生對于吳棣言而言，魔鬼交易員危機僅僅只是開始，這場震蕩遠不止49億歐元的虧損，其背后暴露的是法興機構風險失控的難題。
他開始組建團隊，重新設計交易組織，投資改進信息技術安全，并在兩年內投資1億歐元對法興的風控體系持續投資。人事調整是變革的第一步。吳上任一個月后，法興企業與投資銀行部門便迎來新掌門人，該部門正是發生違規交易的股票交易部門的上層主管部門，原主管穆斯迪艾(Jean·Pierre Mustier)引咎辭職后，吳任命來自前貝爾斯登公司(Bear Stearns)國際業務主管米歇爾-佩雷蒂(Michel Peretie)接任。除米歇爾-佩雷蒂之外，法興集團隨后公布了一系列的新任命，包括聘用原摩根大通運營總監的蒂埃里(Thierry d’Agrent)為海外發展部負責人。與此同時，法興出現三位副首席執行官，分管不同地區的銀行業務。
吳棣言開始迎接新一輪打擊。美國金融危機蔓延至歐洲，發展成為歐債危機。當時，國際三大評級機構之一的穆迪評級，以法興銀行持希臘主權債務為由，將其長期債務和存款評級由Aa2下調至Aa3，評級展望為負面。法興再次被推至風口浪尖。關于歐元區即將崩潰、法興銀行資產惡化的謠言四起，法興銀行高管待遇過高問題亦成為外界抨擊焦點�！斑@是我上任CEO后最緊張的時刻�！眳情ρ曰貞浾f。為了維護公司形象，他被迫放棄自己兩年的獎金。法興銀行正面臨經營困難、凈利潤下滑的難題。但與此同時，銀行業卻面臨巴塞爾協議Ⅲ的巨大挑戰。根據這項協議，截至2015年商業銀行必須上調資本充足率(資本對風險加權資產的比率)，以加強抵御金融風險的能力。
為了解決這些難題，法興最終在2010年6月宣布“2015計劃”(Ambition 2015)，內容包括精簡機構、專注優勢業務等。吳棣言明確了公司財務目標，即在2012年前實現每年4%的營收增長和《巴塞爾協議Ⅲ》下核心一級資本充足率達到8%。裁員因此成為必然之選，包括馬蓉露在內的法興管理層同時提出兩項計劃：一方面令零售銀行部年齡較大的員工陸續退休，退休的崗位不再新招；另一方面，在員工相對年輕的企業及投資銀行部實施自愿離職。
但在強勢的歐洲工會面前，實現此舉并非易事。馬蓉露一度同時要與五個工會談判，唇槍舌戰數月之后，雙方終于達成共識—法興為自愿離職的員工提供優渥的補助，三個月內最終完成1600人的自愿離職計劃。隨后她又在IT和法規事務等后臺崗位裁員約700人，此舉為法興縮減了5%的成本。
與裁員齊頭并進的是出售非核心資產，其中包括希臘業務、埃及業務、加拿大財富管理業務以及美國金融危機時期的某些遺留資產。吳棣言提議股民可以在派息和股票之間選擇，最終多數人都選擇了股票，他由此成功地為銀行留下盈利，用于增強資本金。為了配合此次成本縮減計劃，員工差旅費用也成為削減目標—所有人出差都必須經過比價之后才能預訂最便宜的機票，包括吳棣言在內所有高管都只能乘坐商務艙。斷臂止血最終帶來了立竿見影之效。法興終于在2013年12月末，核心一級資本充足率達到了10%，超過《巴塞爾協議Ⅲ》所規定的7%及歐洲銀行管理局規定的9%的標準�！懊鎸^去幾年動蕩的金融環境，我們沒有花過法國政府一歐元�！眳情ρ宰院赖卣f。他坦言自己之所以能夠順利推行各項改革，其秘訣在于堅韌的性格�！拔沂且粋�非常有信條的人，很多事情我會非常堅持。一路走下來，都不會有大的搖擺。人們終究會相信言必行、行必果的力量�！眳情ρ越忉屨f。
經歷裁員、成本壓縮的陣痛之后，他開始著眼于留住最精英的人才。如何發展人力資源成為其工作重點，他向舊的考核指標與薪酬體系開刀。例如零售銀行業務的客戶經理不再以賣出多少產品為衡量工作的標準，而是以客戶滿意度來確定每個人的薪酬。為了推進這一點，吳棣言甚至規定所有法興員工到2015年只要達到一定的客戶滿意度，就可以拿到公司40股股票—該政策在全球所有地區推行。
聚焦吳棣言麾下的法興是一個龐然大物。它遍布全球76個國家，有14.8萬名員工，服務于3200萬個客戶，2013年《財富》雜志統計其營業收入高達1.3萬億美元。為了推進改革，吳棣言被迫頻頻開始洲際飛行，他希望每年能在法興全球76個布點國家定期出現—但這只是一種奢望。以中國之行為例，吳棣言只有短暫的12小時—其中他將參加近10個會議。其中包括會見中國商界領袖，與中國監管層高層會談，召開中國區業務會議，與優秀員工午餐等等。
從今年開始，吳棣言開始嘗試每年至少拜訪一次核心市場。而此前，他更多的時間是呆在巴黎辦公室探討改革和轉型計劃。“我希望能做到每半年去一次中國、美國、俄羅斯，歐洲市場一年一次，新興市場印度、巴西至少兩年一次。我今年剛去過捷克、挪威、比利時�！眳情ρ哉f。
為了精耕細作，他將法興之前的五個業務板塊精簡到三個—法國零售業務；國際零售銀行、金融服務和保險；企業和投資銀行、私人銀行、資產管理和證券服務。他全力發展法興既有的核心優勢業務，包括債券資本市場、能源與自然資源領域、出口融資等。
同時，他也要求法興的業務增長必須穩健，要致力于長期而非短期；其次，他認為對于銀行來說，杠桿比率過高是值得警惕的。很多銀行越來越側重短期利益，業務模式偏向非客戶相關的業務，自營比率過高，如此導致危機。吳棣言認為銀行應回歸本業，發揮自我優勢，并針對此設立長期的目標。
以債券資本市場業務為例，法興發行歐元債的能力非常強，吳上任之后希望能夠擴展在亞洲區的債券資本市場平臺。葉正加(Yves Jacob)便是此時從巴黎來到香港擔任亞太區債券資本市場部門主管�！拔矣龅阶畲蟮睦щy是來亞洲，從零開始在這里發展債券資本市場的業務�！比~正加告訴《環球企業家》。
吳棣言對亞洲資本市場的重視大大增強了葉正加的信心。后者已加入法興銀行14年，他最初在美國紐約工作，之后又在墨西哥、法國等地工作過。在此前，葉向債務資本市場全球主管德梅特里奧·薩洛里奧(Demetrio Salorio)以及環球融資業務亞太區主管韋建仕(Ashley Wilkins)匯報工作，他與吳棣言直接接觸的機會并不多。
葉正加第一次近距離接觸吳是在2012年，當時在北京的一家酒店，兩人一同吃早餐，吳棣言非常專注地向他問詢發行“點心債”的情況，以至于完全沒有注意到正在鄰桌吃飯的運動明星姚明。當時“點心債”才剛剛興起，歐洲銀行界普遍對離岸人民幣的情況并不了解，吳一反常態對此興趣濃厚，這給葉正加留下了非常深刻的印象。
在吳棣言的驅使之下，葉正加也成為十足的空中飛人，每周至少三天是在出差中度過。他為自己設定的基本目標是每周面見8至10位客戶，其中75%來自中國內地。葉正加希望通過頻繁的溝通，與客戶建立私人的朋友關系，并贏得長期信任。
功夫不負有心人。2013年10月，法興銀行成為全球協調人及聯席賬簿管理人，協助中石化[微博]成功發行35億美元雙貨幣債券，完成了史上最大的中國企業多幣種企業債券發行項目，中石化也因此成為第二家試水發行歐元債券的中國企業。
贏得此單業務來之不易—中石化在過去三年之內已成為全球最大的債券發行人，超過美國�？松梨诠�，成為眾多頂級投行競相爭搶的對象。起初法興銀行在中石化的債券發行中扮演的角色很小，2012年的第一單業務中，它只是聯席經辦人—這是承銷團里責任非常小的角色。
但之后的開局卻出人意料。兩者最初的合作從美元債開始，這并非法興的強項，它的優勢在于歐洲區債券市場的承銷能力。但過去石油公司資產都以美元計算，中石化自然希望負債也是由美元來管理，并發行美元債。但風水輪流轉。近幾年，中石化亦購入不少以歐元計價的資產，它開始希望能直接在歐元區籌資。
作為歐元債券市場的領導者，法興銀行最終贏得了絕好的機會。該交易推出的24個小時內，全球共有超過500個投資者下單，訂單總額超過200億美元，得到5倍以上超額認購�；鸨恼J購場面令通常需要三個月的項目在三周內就順利完成，期間幾乎沒有遇到任何困難—中石化的全球號召力是原因之一，同時這也得益于法興銀行全球網絡的高效配合。
愛好橄欖球的吳棣言異常在意內部協作。他認為，管理一個團隊如同在賽場上贏得比賽，團隊協同不可或缺。能否迅速組建團隊，為共同目標團結一致乃是成敗的關鍵。在日常工作中，吳棣言非常強調“通過團隊協作，激發優勢業務潛能”，這在此次債券發行過程中也得到了很好的體現。
“我們有300多名法興員工參與該項目�！比~正加告訴《環球企業家》。法興迅速組成的團隊就像是一條鎖鏈，一邊連接發行人，一邊則是購買債券的投資者，而兩者之間的關鍵步驟則由不同的專業團隊相連。
法興甚至在北京組建了與中石化溝通的常駐項目團隊，北京團隊獲悉客戶需求之后，便會聯絡葉正加所在的債權部門，擬定發行計劃、設計交易結構，之后聯系承銷團—它負責決定在世界各地區的分銷數量。法興還組建了超過兩百人的銷售團隊，負責聯系遍布世界各地的投資者。除此之外，人數眾多的交易員、研究員也涉足其中。除了債券資本市場，能源與自然資源領域也是法興傾全力打造的優勢業務。法興是極少有能力將能源與自然資源整合在一個版塊，并為這一行業單獨設立業務部門的銀行�！澳茉�、礦業、新能源等同屬資本密集型的行業，它們涉及到的項目通常很大并且風險極高，對咨詢和資金的需求可想而知。”亞太區能源項目融資部董事張雷對《環球企業家》說。
以液化天然氣項目為例，幾乎所有的中國國有石油公司都在積極介入大型液化天然氣項目開采，這些項目動輒都要140億美元以上的投資規模，并且開采地點均處于環境惡劣地區。過去的13年中，中國天然氣用量幾乎增長了6倍，達到1680億立方米，中國也成為位居美國和俄羅斯之后的第三大天然氣消費國。
但對于投資方來說，“綠地項目”的前期投資風險非常大。“我們的團隊可以提供專業的建議，包括資源儲量的風險評估，在什么時間點進行融資，融哪塊資金最快最劃算，并且當項目需要錢時保證資金到位�！睆埨妆硎�。
目前全球正在進行的四個最大的液化天然氣項目均由法興銀行提供財務顧問。這主要依仗于法興在歐洲、美洲和亞太地區擁有超過200名專家，這些專家除了金融領域之外，還包括能源工程師、資源評估工程師、化工工程師、律師等不同行業的專家團隊。
通過調整結構、聚焦優勢業務，法興銀行最終于2013年11月宣布成功完成前一階段的轉型計劃，并將目標更新為“加快盈利增長”，吳棣言的新目標是在2015年將股本收益率提升到10%。新天地翻開法興的全球版圖，有兩個地方會顯得特別耀眼，那便是非洲和俄羅斯。法興在非洲的強勢地位由來已久。早在19世紀初期，處于鼎盛時期的法蘭西第二帝國在非洲有23個國家為法屬殖民地。時至今日，法國和非洲在政治、金融和貿易領域仍有千絲萬縷的聯系。1958年6月，隱退江湖12年的夏爾·戴高樂(Charles de Gaulle)重新出山，在危機中重掌法國大權，引導法國進入第五共和國時期。就在這年8月，戴高樂開始了一次意義非凡的長途旅行，目的地是馬達加斯加、乍得、科特迪瓦、塞內加爾、幾內亞等法國非洲殖民地。獲益于這次劃時代的訪問，即使在各殖民地相繼獨立后，法國仍保持著自己在非洲無可取代的地位。這也為法興在非洲的發展奠定了基礎。
在非洲，法興銀行擁有逾40年的經驗和超過870多家分行的網絡優勢。這些網點遍布于15個非洲國家和地區，尤其在西北非法語區，法興擁有絕對優勢。它在幾內亞、摩洛哥、喀麥隆、塞內加爾等國家都是當地第一大銀行，在阿爾及利亞則是第二大銀行。
非洲資源豐富，石油儲量占全球的10%，黃金占40%，鉻鉑占80%至90%。近年來，中國企業越發熱衷于在非洲進行資源投資，并開展出口貿易、工程承包等業務。根據中國海關數據，中非貿易額在1980年為10億美元，2000年增長到100億美元，并且在過去10年實現了飛速增長，2013年達到2000億美元。
吳棣言注意到這股不可逆轉的浪潮。由于非洲金融基礎設施和金融系統不完善，非洲當地銀行服務單一、力量薄弱，而中資銀行又尚未進入該地區，這為法興的業務開展提供了沃土—在很多非洲國家，如果想享受全套的金融服務，就必須選擇法興。另外，法興銀行有效的全球機構布局，往往使其在最短時間內銜接處理中非之間的業務需求，這些需求甚至能在24小時之內傳達到巴黎總部。吳棣言因此相信若能將能源與自然資源業務、出口貿易與法興非洲網點優勢結合，法興銀行就能成為非洲的首選。2009年，法興首推“走進非洲”項目，起初幫助前往非洲的中國企業進行簡單的貿易融資及風險管理。法興發現中國企業通常并不了解非洲當地情況，而分散在非洲各地的法興銀行網點則可以充當向導。2012年，該項目升級為“非洲快車”，可以提供更加全面的綜合服務。
非洲特有的經商環境往往要求法興必須因地制宜。例如當地金融力量薄弱，對大型基建設施的融資安排一般由中方負責，即中方援建團隊除了提供設備和服務，還要為買家提供貸款安排。而借助于中國信用保險，法興銀行除了可為中非項目提供賣方信貸之外，也可以提供買方信貸業務。
例如在阿爾及利亞狹長的沿海地帶，一條貫穿東西所有港口的高速公路正在修建，它將穿過長條形的沿海低地、平原，總里程達636公里。修成后，這條公路將與長約1216公里縱貫阿爾及利亞全境的東西高速公路連接。
2012年底，某中國大型基建央企以13億美元造價競得該項目，一同競標的包括日本聯合體(COJAAL)、韓國現代集團等。由于投標保函需要交納工程總造價的10%，且必須得到當地銀行的擔保，該公司找到法興銀行尋求幫助�！拔覀兒蛧鴥鹊你y行合作，法興開具主擔保函對該企業進行擔保，國內銀行開具反擔保含來擔保我們，最后競標成功。”法興中國區貿易融資部總經理臧萌升對《環球企業家》說。
開工修路期間，該企業擔心以自有資金完工后難以如期得到匯款，因此希望得到預付款，而當地政府又擔心企業得到預付款后不能準時完工。為了解決雙方的不信任，法興為當地政府開具預付款保函，當地銀行卻均對中國企業知之甚少，視之為畏途。法興之所以敢做，是因為熟悉該企業，法興中國為阿爾及利亞分行開具了一個反擔保函，風險則由法興中國承擔。
收到預付款之后，工程項目如期進行。這是一個時間跨度長達七年的項目，公路修建需要兩年，之后則是修建沿途設施。如此一來通車后三四年，企業就能準時回收款項。
類似“非洲快車”的案例非常多，法興則因地制宜提供包括匯率風險管理、現金管理、項目融資安排，以及能源與自然資源領域的服務。在當地，法興60%的客戶都是諸如中鐵、中建等大型央企，剩下的則是排名靠前的民營企業。這些企業多涉及電信、能源、工程或者汽車(主要是工程車、農用車)等業務領域。
經過5年的推廣，與2009年“走進非洲”項目剛開始時相比，經由法興銀行進行的中非貿易量翻了四倍，而法興工程類的保函項目也名列業內第一，銀行保函總金額從2009年至2011年三年間漲幅達216%。
如此龐大且高速增長的中非業務甚至引起了法興集團總部的重視。在“走進非洲”推行期間，吳棣言專門在巴黎成立項目組，下設非洲組、亞洲組，由巴黎總部領導統籌。在其親自過問之下，無數郵件、電話在亞洲、歐洲與非洲之間進行，每月至少一次的電話會議也令整個項目規范有序地進行。
“我們希望把這個模式也復制到中國與俄羅斯的業務中。”臧萌升說。法興銀行擁有俄羅斯第二大非公有銀行羅斯銀行(Rosbank)，后者擁有覆蓋全俄的620家分行網絡，在中俄貿易集中的遠東地區優勢明顯。
為了對接這一優勢，2013年6月，法興中國哈爾濱分行正式開業，這是法興在中國的第七家分行。哈爾濱分行只做公司業務，看重的是中俄貿易的巨大前景�！皯{借黑龍江省在中俄貿易中的傳統優勢，哈爾濱分行將與羅斯銀行展開全面合作�！惫枮I分行行長晏剛對《環球企業家》說。
晏剛預計黑龍江當地每年至少有幾十億美元資金計劃投向俄羅斯，主要涉及煤炭、木材、鐵礦、原油等自然資源類的投資，一些汽車、消費品企業也想開拓俄羅斯當地市場。然而，俄羅斯對于中國企業來說依舊神秘，商貿活動常因政治的不確定性而變化。
為了拓展業務，今年5月30日，法興銀行在哈爾濱舉辦了“走進俄羅斯”論壇，現場異�；鸨�，這讓晏剛更加堅信中俄項目的未來前景。“很多企業趕來，都帶著實際問題，和我們以及羅斯的同事一起探討某個項目在當地究竟能不能做，以及如何做。”晏剛說。
中國不斷涌現的中國客戶也讓吳棣言確信中國是一個需要被特殊對待的市場。在整個集團控制成本的背景下，吳棣言在中國區卻堅持逆勢投資，實施業務增長計劃。由于擔心這些投資短期內不能馬上貢獻利潤，法興集團決策委員會中的很多人都曾表示反對，吳棣言卻異常堅定�！爸袊袌霾荒懿僦^急，要部署中長期戰略，用足夠多的耐心和時間去培育�！彼忉屨f。
法興銀行在中國的拓展歷史可追溯到1981年。它最初主要幫助法資企業來華投資，僅專注于投行服務。2008年，政策批準外資銀行在國內成立法人機構、開展人民幣業務，法國興業銀行(中國)有限公司成立。此時正值吳棣言履新，法興銀行把“全能銀行”模式引入中國市場，其企業銀行、個人零售、私人銀行和投資銀行等業務在中國全面發力。
但外資銀行在零售業務領域的競爭程度遠超預期，與中資行相比，法興也無本土化和網點優勢，但投入成本卻很大。德意志銀行就曾在中國黯然退出零售業務。但即使如此，法興仍在堅持。吳棣言仍深信外資銀行將受益于中國的改革，未來法興的業務增長將獲益于人民幣資本項目可兌換、利率市場化和不斷深化的債券市場。
為了改變局面，他迫切需要有總部經驗的人支持中國市場的發展，以便讓法興的全球優勢及對本土市場的認知形成對接。2012年7月，吳委任馬蓉露為中國區董事長，并派駐北京，與CEO張永光配合統領中國業務。在此前一系列改革中，他一直對馬蓉露信任有加。作為中法之間的溝通橋梁，馬蓉露除每月一次回巴黎總部例行匯報之外，其余都呆在北京。她對接法興總部高層，直接向集團副首席執行官桑切斯·因塞拉(Bernardo Sanchez Incera)匯報工作，并可以適時調整在華戰略—相比之下，法興其它地區的負責人通常只能向某一具體業務線的全球總裁匯報，再由其上報給副首席執行官。
目前法興中國的體量尚小，它僅擁有7家分行、8個零售網點，遠落后于匯豐、花旗、渣打等其他外資銀行。2008年完成本地注冊后，法興在最初三年每年保持30%的增長，但2012年受宏觀市場環境影響，其總收入不升反降7%。
為了給中國業務加足馬力，2012年年底，張永光在總部及馬蓉露的大力支持下，開始調整中國區戰略。新戰略于2013年6月正式推出，取名為“法興中國業務增長計劃”(Project200)。它旨在重新定位、調整架構、聚焦優勢業務并增加投資。此次戰略調整也是法興進入中國以來力度最大的一次。“我們的目標是三年客戶數量和營業收入翻番。”張永光對《環球企業家》說。
為了實現這一目標，法興必須首先實現客戶的聚焦。在過去的黃金年代，外資銀行在中國形成嚴重的同質化競爭，客戶重疊率高。哈爾濱分行行長晏剛便是這股浪潮中成長起來的佼佼者。他對此感慨良多，與多數外資銀行的從業人員一樣，最初他也是做貸款出身，并與所有的中外資銀行競爭客戶。但他發現因為體量限制，法興并不能像中資行那樣擁有龐大的授信額度，這一缺陷亦導致在貸款市場外資銀行很難成為關鍵玩家。
此次調整之后，法興在客戶選擇上更著重那些和自身強項契合的客戶，特別是在國際上有貿易、投資或者兼并收購行為的大型跨國公司。張永光希望調整后的法興能達到的效果是中國企業只要去非洲、俄羅斯、中歐等地拓展，就首選法興。在個人銀行方面，法興中國則提高門檻，專注于為高凈值個人客戶，利用國際化的經驗為其提供財富管理及傳承業務。
調整意味著法興必須主動放棄某些客戶。這并非易事。晏剛透露：“主動放棄一些舊的客戶，短期內會直接影響個人業績，下面的員工很不習慣�！睘榱私y一認識，加快執行，張永光會特意要求高管們定期匯報對Project200的感受。
與客戶定位一同調整的還有中國區的部門架構。以前法興中國主要有三大部門：商業及個人銀行(為個人、企業提供存貸等商業銀行基本服務)、投資銀行、私人銀行。調整之后則整合為企業銀行及金融機構部、財富管理部兩大板塊。前者把之前的投行和商行統籌在一起，后者則囊括以往的個人銀行和私人銀行業務。
以往法興中國的架構以業務線為中軸，但這一結構很難釋放業務間的協同效應。如投行部門完成客戶發債之后，通常不會考慮它是否還有商業銀行產品的需求。調整之后，法興則能利用資深銀行家、客戶經理團隊專門負責所有客戶關系管理，了解需求之后，再與后方的投行、商業銀行等產品部門合作，為其量身定制金融方案。
法興銀行中國區貿易融資總經理臧萌升對此間鴻溝感觸頗深，過去貿易融資隸屬商業銀行部門，但投資銀行部門的客戶也有貿易融資需求，在過去，兩個部門的協同效應并不明顯。“形象地說這就像農村個人承包制度下，每一家都有鐮刀、斧頭等農具進行農作，但是如果把所有農戶集中起來，一起去購買一臺收割機，那耕種起來就會更方便�！标懊壬f。
為了解決這一難題，法興中國將企業及金融客戶分為超大型本地企業客戶、大型本地企業客戶、跨國企業客戶、大宗商品和能源領域企業客戶及金融機構。每一個客戶類型均配一到兩名資深銀行家、客戶經理、重點產品部門的員工。張永光透露經過整合之后，效果大大超過預期，尤其大型企業客戶增長效果非常明顯。在此過程中，吳棣言也能與許多中國企業家建立私人友誼。
調整也為法興的其他業務條線提供了增長動力。2013年，法興全年營收較2012年上升4.3%，其中增長最明顯的當屬環球銀行及投資業務(包括公司金融、投行、私人銀行等)，其收益整體上升了10.9%，提升的主要動力就來自中國。
從長遠看，未來吳仍必須堅持這么做。因為充分競爭的法國零售市場已不可能成為法興銀行迅速增長的動力，吳棣言估計其年增速僅為1%左右。他將目光投向歐洲之外的廣袤天地�！碍h球銀行與投資服務業務是另一個增長引擎。但真正值得期待是國際零售銀行業務。在具有網點優勢的中歐、俄羅斯、非洲等地，法興將會有至少5%的年增長�！眳情ρ詫Α董h球企業家》說。
