“對工作強(qiáng)度很重的創(chuàng)業(yè)者來說，學(xué)會說NO很重要，你得承認(rèn)自己并不是無所不能。但是我也不可能再改，已經(jīng)四十不惑了。”

　　文 | 本刊記者 秦姍 編輯 | 楊婧 攝影 | 鄧攀

　　我和你一樣，想聽雷軍[微博]涕淚橫流痛陳家史，說自己有多少晚上徹夜難眠，輾轉(zhuǎn)反側(cè)。但我們實在不能忽視商業(yè)和生活催生人成長的力量，今時做小米的他已經(jīng)不是個初出茅廬的慘綠少年，論資源、人脈以及對產(chǎn)業(yè)形勢的把握，還在這個江湖混的人里，他至少能排進(jìn)前三位，所以不論怎么說，做小米他的確沒有遇到生死抉擇，順風(fēng)順?biāo)�地將一個新手機(jī)品牌兩年時間賣到超過700萬臺，銷售額超過100億，打造了以互聯(lián)網(wǎng)思維切入手機(jī)行業(yè)的全新模式。

　　雷軍代表的是創(chuàng)業(yè)者另外一種抉擇的困境：作為三家公司董事長，如何平衡角色，處理力有不逮的時刻。

　　雷軍實在太忙了。在秘而不宣創(chuàng)辦小米的時候，他已經(jīng)投資了17家公司，并且被人鼓動著成立了一家follow-on基金（即后來的順為基金，雷軍出任董事長），之后還在求伯君的強(qiáng)烈要求下，在2011年，他再成為金山的董事長。

　　在當(dāng)初質(zhì)疑他的那些人里，不少人提到雷軍同樣是血肉之軀，他如何能把如此龐雜的事情處理好？尤其是其中一些人熟知雷軍在金山時期事無巨細(xì)的行事風(fēng)格。“比如說公司形象宣傳，作為幾千人公司的CEO會管到這個部門（PR）應(yīng)該有多少人，每個人應(yīng)該負(fù)責(zé)多少以及什么類型的媒體。還得研究如何讓這些媒體寫出高質(zhì)量的文章，如何和他們維系關(guān)系。”2007年，離開金山之后，他曾經(jīng)反思：金山多年沒有大成，和他也有責(zé)任。

　　雷軍在離開金山之后曾經(jīng)專職幾年從事天使投資，在創(chuàng)立小米之前，他曾發(fā)過一條微博，“用手術(shù)刀解剖自己，雖然殘酷，但真實。五點體會：(1)人欲即天理，更現(xiàn)實的人生觀；(2)順勢而為，不要做逆天的事情；(3)顛覆創(chuàng)新，用真正的互聯(lián)網(wǎng)精神重新思考；(4)廣結(jié)善緣，中國是人情社會；(5)專注，少就是多。”

　　當(dāng)時他把少就是多放在思考所得的最后一項，但做小米這幾年，他體會最深的卻是這一點。

　　他回憶當(dāng)時接手時的情形：三件事情沒有哪件可以丟開不管。“小米肯定要做。投資對我來說就很痛苦，沒時間，但是這些項目總會遇到減持或各種其它可能的操作，總得做資產(chǎn)組合管理。做金山，是因為求伯君退休，和我談了大半年說服我，（求伯君和張旋龍）是大哥的身份，我當(dāng)時想如果（像這樣）兩天找我談一次還不如直接管了算了。”

　　雷軍肯定有感到疲于奔命的階段。

　　他嘗試思考如何能夠把三件事變成一件事。在公平的前提下，把這三家公司變成一件事情的三個方面，需要他考慮的事情就會相對減少。

　　這種理想狀態(tài)當(dāng)然不是件容易的事情。比如在目前的合作中，金山為小米手機(jī)[微博]提供了云服務(wù)。小米公司的人當(dāng)然會覺得不爽，因為自己公司里有很多牛人，而且提供云服務(wù)的確也是目前很多硬件公司自己在做的。為什么小米就一定要和金山合作，讓金山來做這件事情呢？

　　雷軍要充當(dāng)說服者的角色：小米當(dāng)然可以自己做，但是你還有99件其它的事情要做，這件事情是不是非你做不可？第二，社會在強(qiáng)調(diào)分工，這個分工越科學(xué)，效率就越高。iPhone的云也是委托亞馬遜[微博]、微軟[微博]這樣的公司在做，我們能不能將底層的服務(wù)交給別人，我們集中來做用戶體驗。