圖為：廣汽三菱執(zhí)行副總經(jīng)理付守杰。

　　廣汽三菱付守杰細(xì)談：如何穩(wěn)民心、切市場(chǎng)

　　三年多跨區(qū)域重組，廣汽三菱以無(wú)縫對(duì)接的方式實(shí)現(xiàn)了“垂直起飛”；在這過(guò)程中，廣汽集團(tuán)的“謀將”們?nèi)绾闻e重若輕。

　　“四條漢子入湘”，這是廣汽三菱執(zhí)行副總經(jīng)理付守杰對(duì)開(kāi)拓之初，和另外三名廣汽員工只身來(lái)到湖南打拼的戲稱(chēng)。

　　“在其位謀其政。在做事情的過(guò)程中，我不會(huì)覺(jué)得有什么難，也不會(huì)逃避什么責(zé)任�！备妒亟艹姓J(rèn)自己不是一個(gè)喜歡去思考太多壓力的人。

　　四年前的“廣汽入湘”讓長(zhǎng)豐汽車(chē)“一廠(chǎng)變?nèi)龔S(chǎng)”，成為了獵豹汽車(chē)生產(chǎn)基地、廣汽菲亞特、廣汽三菱三家公司，“一顆棋子下活一盤(pán)棋”， 湖南成為中國(guó)汽車(chē)版圖上新的重要一極。而作為廣汽集團(tuán)重組長(zhǎng)豐、合資三菱的關(guān)鍵人物，近四年后，付守杰才開(kāi)始面對(duì)媒體談及首個(gè)“中國(guó)汽車(chē)業(yè)跨區(qū)域兼并重組范例”背后不為人知的挑戰(zhàn)。

　　謀政

　　這場(chǎng)涉及多方利益的資本、組織及文化再造中，一顆棋子如何下活一盤(pán)棋？

　　2009年5月，廣汽集團(tuán)斥資10億元收購(gòu)湖南長(zhǎng)豐汽車(chē)29%的股份，成為《汽車(chē)產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》頒布實(shí)施后，響應(yīng)政府號(hào)召的首個(gè)戰(zhàn)略重組項(xiàng)目。

　　一個(gè)月后，時(shí)任廣汽集團(tuán)副總經(jīng)理、廣汽本田董事長(zhǎng)的付守杰，受命入湘擔(dān)任廣汽長(zhǎng)豐總經(jīng)理。雖然此前作為廣汽本田執(zhí)行副總經(jīng)理，付守杰曾高調(diào)推動(dòng)第八代雅閣收復(fù)失地，創(chuàng)建全國(guó)首個(gè)合資自主品牌“理念”，但湖南長(zhǎng)沙這一場(chǎng)重組重建工作，難度遠(yuǎn)大于此。

　　跨地域并購(gòu)、地方政府、國(guó)企關(guān)系、外資股東、員工安置、上市公司資本運(yùn)營(yíng)，涉及的多方利益超乎想象，而且沒(méi)有任何成功的先例可資參考。這場(chǎng)棘手的資本、組織和文化再造，是付守杰汽車(chē)職業(yè)生涯中最為復(fù)雜的考驗(yàn)。

　　來(lái)到長(zhǎng)沙，付守杰為首的項(xiàng)目組主導(dǎo)的第一件事，是將市中心的總部搬到星沙基地。辦公合并一聲令下，但人心融合卻非一朝一夕。付守杰深知，“并購(gòu)”之難，難在“并”而不在“購(gòu)”。

　　“(2012年)9月20日是處理廣汽長(zhǎng)豐退市員工安置的最后一天，因?yàn)榫o鄰9月18日，外部大環(huán)境刺激很大，一個(gè)老軍工企業(yè)，要改造成一個(gè)日系合資企業(yè)，又是在那個(gè)敏感時(shí)期，很可能有員工采取一些過(guò)激行為�！�

　　付守杰有些擔(dān)心，但事情還是發(fā)生了。“我們作為一個(gè)新成立的企業(yè)，不可能給員工太多承諾，一部分員工心里沒(méi)底，很激動(dòng)�！蓖ㄍ�辦公室的電梯被圍住了。電梯門(mén)前，他直面員工代表：“如果你們覺(jué)得是我們的員工，那就坐下來(lái)把問(wèn)題解決。如果你們覺(jué)得不是我們員工，那請(qǐng)不要干擾我們的正常工作秩序�！痹诠�司最高層回應(yīng)下，員工情緒平靜下來(lái)。

　　“把大多數(shù)人的合理訴求解決了，個(gè)別人的問(wèn)題就不會(huì)成為主流。大多數(shù)人的合理訴求沒(méi)有得到解決，那么個(gè)別人的問(wèn)題就會(huì)得到大多數(shù)人的呼應(yīng)。”

　　付守杰撤銷(xiāo)了原來(lái)的干部小食堂；說(shuō)服管理層，在公司成立之初，管理者的作用和效果還沒(méi)有充分體現(xiàn)，現(xiàn)階段平均發(fā)放獎(jiǎng)金；所有人上班期間都穿工裝。這些微小的改變，讓老員工看到了廣汽管理理念的不同。

　　在廣汽集團(tuán)重組廣汽長(zhǎng)豐的整個(gè)過(guò)程中，沒(méi)有出現(xiàn)一例員工上訪(fǎng)事件，企業(yè)也沒(méi)有中斷正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。這在國(guó)內(nèi)外企業(yè)并購(gòu)重組史上，甚為罕見(jiàn)。

　　2012年3月，廣汽集團(tuán)通過(guò)吸收合并廣汽長(zhǎng)豐，A股上市，歷時(shí)近三年的重組畫(huà)上句號(hào)。經(jīng)過(guò)3個(gè)多月的“試運(yùn)營(yíng)”，2012年10月，廣汽三菱汽車(chē)有限公司宣告成立。通過(guò)對(duì)原廣汽長(zhǎng)豐星沙生產(chǎn)工廠(chǎng)、銷(xiāo)售渠道、采購(gòu)體系等全產(chǎn)業(yè)鏈資源的繼承和升級(jí)改造，廣汽三菱以“無(wú)縫對(duì)接”的方式實(shí)現(xiàn)了“垂直起飛”。

　　謀攻

　　微增長(zhǎng)中切大市場(chǎng)，細(xì)分市場(chǎng)里做大份額，田忌賽馬的策略能否奏效？

　　中國(guó)已經(jīng)是全球最大的汽車(chē)市場(chǎng)，也是競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的汽車(chē)市場(chǎng)。作為后來(lái)者的廣汽三菱如何發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展？

　　“要想快速地追上別人，就要像田忌賽馬一樣。”付守杰制定了“微增長(zhǎng)中切大市場(chǎng)，細(xì)分市場(chǎng)里做大份額”的策略。

　　“在整個(gè)三菱的產(chǎn)品體系中，我們要摘取最獨(dú)特最有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，就是SUV。這也是中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展最快的細(xì)分領(lǐng)域�！�2012年中國(guó)市場(chǎng)SUV銷(xiāo)量突破200萬(wàn)輛，同比增幅25.5%。而去年廣義乘用車(chē)市場(chǎng)的增幅僅為6.8%。廣汽三菱推出的第一款車(chē)是新勁炫ASX，第二款車(chē)將是勁暢國(guó)產(chǎn)版。

　　“得有人愿意為你吆喝”，在付守杰提出的模式創(chuàng)新中，第二步是靈活與共享的營(yíng)銷(xiāo)渠道。在他看來(lái)，依靠多樣的建店模式，將經(jīng)銷(xiāo)商初始投資控制在一個(gè)較小的范圍，能最大限度調(diào)動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商積極性。公司還允許經(jīng)銷(xiāo)商跟廣汽菲亞特、廣汽傳祺進(jìn)行售后資源共享。在土地資源越來(lái)越緊張的情況下，這大大緩解了經(jīng)銷(xiāo)商的壓力。

數(shù)據(jù)圖表。

　　廣汽三菱2013年的計(jì)劃是產(chǎn)銷(xiāo)5萬(wàn)輛。從更長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，是用三年時(shí)間成為三菱全球最大的生產(chǎn)基地，用五年的時(shí)間成為中國(guó)SUV市場(chǎng)第一。

　　截至去年年末，成立兩個(gè)月的廣汽三菱整體銷(xiāo)量為2491輛。今年1-2月份，公司產(chǎn)銷(xiāo)分別達(dá)到4335輛和3898輛。這離產(chǎn)銷(xiāo)5萬(wàn)輛計(jì)劃尚有不小距離，不過(guò)付守杰有信心，“只要布局得當(dāng)、措施到位、上下同心，一定能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”。