文/萬科集團董事局主席  王石

　　通用汽車遭遇今天的生存危機，是以數字精英管理為主的體制出了問題

　　全球最大汽車制造商通用汽車6月1日8點根據美國破產法第11章正式向紐約破產法院遞交破產申請。成立于1908年通用汽車將成為依美國《破產法》第11章申請破產的美國第三大企業、第一大制造業企業，也是破產涉及員工人數第二大企業。同時，這也是美國汽車業繼克萊斯勒申請破產保護后，又一宗全球汽車業巨頭破產。

　　二戰后簽署布雷頓森林協議，確立了美元的世界本幣地位，重要的基礎有兩條。一條是以汽車制造為代表的美國制造業可以傲立全球，一條是美國當時是全球最大的債權國。今天，美國已經是全球最大的債務國，以汽車為代表的美國制造業也深陷危機之中。尤其是曾經產生《藍血十杰》的美國通用汽車，從1927年以來，一直是美國制造的驕傲，于今卻正式申請破產。

　　于是，我們可以把先前一直仰視的美國一流公司，放在案板上，俯瞰一番。

　　通用汽車是否破產已經議論一段時間了。美國主流經濟學家一直明確主張通用破產比不破產好。企業領袖比爾·蓋茨也公開表示，通用汽車的商業模式和成本結構，已經不為投資者和消費者所接受，政府還要拿納稅人的錢去挽救是沒有道理的。

　　對美國制造商“深刻的調整”不看好的大有人在。德意志銀行早就發布報告稱，“通用汽車的股價可能將跌至零元，這家美國最大的汽車制造公司的股票可能在一年內變得一文不值；即便通用汽車成功擺脫破產威脅，未來也會和破產沒有兩樣。”

　　這份報告發布當天，通用汽車股價隨即大跌30.7%。通用汽車還試圖請求豐田汽車出資購買其部分資產，以緩解資金嚴重不足局面。但豐田管理層持慎重態度。他們婉拒了通用汽車董事長于去年11月中旬訪日的請求。

　　“腦癱才買美國大車”這樣的口頭語流行美國之際，再多的政府救援又有什么用？其實，通用汽車最需要的，不是政府救助，也不是豐田的并購，而是回歸客戶的真實需求，生產人們真正需要的汽車。當能源緊缺，普通民眾已經紛紛選用小排量汽車或者電油混動汽車了，通用汽車的主打車型還是大排量汽車。當你的生產能力集中在不是市場所需要的汽車車型上，消費者就不買你的車。政府用納稅人的錢給你鎮疼劑，只會暫時延緩你的病情，不會給治病帶來什么積極的效果。通用汽車不惜求政府、求豐田，而不反求自己，這是為什么？

　　美國通用汽車從美國驕傲淪落為美國恥辱的過程發人深省。美國大公司的官僚體制，已經扭曲了公司對市場的反應機制。他們已經走得太遠，忘了出發的目的地。

　　通用汽車與豐田汽車是兩種制造規則的博弈。同樣是金融危機，通用等美國汽車公司，遭遇的是滅頂之災，而對于豐田等日本汽車公司，則只是調減銷量和利潤。對比豐田汽車，可以看清楚通用汽車之所以危機深重，是20世紀早期形成的大規模流水線生產原則已經過時了。而一種巨大的習慣勢力，還依然使通用汽車的高管對過去成功的發放和原則堅信不疑。

　　——通用汽車生產大排量的車為主，已經不是現在人們所需要的。幾十年來，通用汽車躺在自己的豐功偉績上，迷戀只要生產出來就能賣出去的好日子。而沒有像豐田那樣，幾十年如一日堅持：只生產有需要的東西，只為能賣出去的時間生產。

　　——通用汽車有充足的資金，有發達的汽車金融，喜歡囤貨，以應付不時的短缺。通用信奉“只要有現金，就盡可能地想保有庫存”。而豐田起步時就沒有錢，但想造車。銀行不給貸款，除了開啟員工的地頭力沒有別的可以提高生產性的手段。豐田則恪守“將好不容易得來的現金用于流動資金是愚蠢的”。

　　——通用從1920年代以來，一直奉行調動最大經濟資源運轉，實現霸業的教條。而豐田則是從1950年代就恪守物流速度最重要的信條。這是兩種制造原則的持續較量。

　　——導入大型先進設備，加大自動化程度，一直是通用汽車的不二法則。而豐田汽車則看重選擇小型設備或人工，改造舊設備，以取得一流的效應。豐田汽車生產線，一直運用末流設備生產一流產品。

　　——通用嚴格按照流水線的科學管理，假定員工是愚蠢的，只能按高管的指令行事，員工對高管負責。而豐田則堅信員工是有創造力的，只要給他們提供足夠的工具和培訓，他們同樣是變革家。在豐田汽車，一線員工提出要求，高管想方設法對員工的要求負責。

　　——通用汽車員工與高管的收入差距，超過400倍。這是高管督導一線員工為幾元錢、幾分錢的節省而精打細算，看上去就很滑稽。而豐田公司員工與高管的收入差距，最多20倍。一種主人公的意識，不假外物，就可以在細微處不斷做到極致。

　　——通用汽車實行復雜的數字管理，在數字由實像向數據轉化是常常出現偏差影響了數字的真實性。而作為一般員工，美國人只要按規程操作，就不會受到處分。豐田汽車則推崇簡明管理“及時發現不良品”、“現在的做法是最差的做法”、“持續改善”等等，每個員工都有權力和承當，去追求一刻接一刻的改進。

　　——美國汽車工人聯合會的強大勢力和龐大的福利支出，讓通用汽車成為一臺燒錢的機器，在過去15年中，已經支付了1030億美元的退休和醫保費用。美國豐田汽車在2007年的退休金開支只有通用的1/10。因此，通用每生產一輛車，醫療保險費的支出是1500美元，豐田卻只有110美元。

　　該反思美國的制造文化了！對于今天的局面，通用汽車的高管并不是沒有看到，他們也知道豐田汽車代表了汽車業的發展方向，但是他們卻有著深深的無奈和不情愿。美國汽車公司可以花數以億計的美元于ERP或六西格瑪等精益制造工具，但卻花了數十年也無法學到豐田公司不依賴電腦的超高效率的生產系統。這是為什么？

　　30年前，美國汽車巨頭就曾經派出年輕人去豐田公司學習，這些年輕人回來之后盛贊豐田。而高管們對此卻嗤之以鼻。他們認為豐田公司只是偶爾實現零庫存，要想用極少的人生產出缺陷極少的汽車是不可能的。

　　經過以后若干年的觀察，他們逐步認識到豐田的優勢是一種家庭才能有的“和合文化”。豐田公司的每個員工都注入了日本特有的合作和協商精神。美國公司絕對不會采用這種“和合”的工作方式。而豐田公司到美國來設廠，并在與美國汽車商的合資公司中，引進了日本的“和”文化。美國豐田沒有受美國文化的影響，并取得了和日本本土一樣優秀的業績。現實的成功就在眼前，可是并沒有引起美國汽車高管的足夠重視。

　　在接下來的若干年里，他們研究了豐田的生產系統，包括他們的自動化、準時化與供應商的關系等。美國人對工具有一種癡迷。自動化與準時化等工具，大受青睞。可是盡管他們不斷進行高標定位工作，但實施卻達不到預期效果。

　　最后，美國人才真正發現，豐田公司的成功在于其與眾不同的管理思想與原則。豐田公司不是建立在管理官僚的層級上，而是建立在現場員工的執行力上。在傳統的汽車王國里，以精英統治為根基的管理體系，是與豐田方式直接相沖突的。現有體系的運營，排斥豐田的生產方式。與西方企業不同，豐田公司堅信，第一線的工人在冷冰冰的制造機器面前并不是無足輕重之輩，相反，如果向他們提供足夠的工具和培訓，他們能有效地解決問題，也會是創新者、變革家。豐田公司認識到了員工智慧能夠幫助企業完策劃能夠持續、快速的程序改善。

　　對比豐田不難發現，通用汽車遭遇今天的生存危機，是以數字精英管理為主的體制出了問題。這種體制有一種強大的慣性，不肯以客戶的真實需求為出發點，不肯以一線員工的現場地頭力來建構公司。汽車生產不瞄準真實需求，消費者不買你的車，誰都救不了你！

　　美國汽車業危機引發中國公司的好奇心。中國汽車行業的專家說，“目前美國汽車制造業正處在極度困境之中，這正是中國資本‘抄底’美國汽車制造業的時機。”可是，中國資本能夠改造美國汽車的官僚體制嗎？那些沒有真實需求的產品線當真有價值嗎？豐田公司在猶豫，中國公司當真能化腐朽為神奇嗎？

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