1997年1月，在“標王”秦池酒的“兌酒事件”曝光后不久，“巨人的財務危機”傳遍了全中國。墻倒眾人推。巨人集團在短時間內分崩離析，各地的不少經銷商欠巨人的錢也沒能追回來。在這樣的危機時刻，在部下們眼里總是激情澎湃的史玉柱顯得格外孤獨，他沒有去找任何人，把自己關在辦公室里，閉門不出。他不再是舉著酒杯為戰士壯行的“元帥”，變回了那個木訥、內向、不善與人溝通的程序員。

　　至此，史玉柱的賭徒之路宣告失敗。

　　第二個十年：從賭徒到商人

　　史玉柱商海沉浮的第二個十年，李嘉誠式的商人特質漸漸占了上風。如今，除非是在游戲中，否則他再也不會發動熱血沸騰的“三大戰役”了。他不再做賭徒，同時，比爾·蓋茨式的高科技創業家激情也離他遠去

　　“咸魚翻身”只用了三年

　　1998年5月，一種叫做“腦白金”的保健品，在江蘇省江陰市上市。兩個月后，腦白金鋪滿了無錫、杭州、上海等地的大小賣場。接下來“今年過年不收禮，收禮還收腦白金”的廣告在全國的大小媒體上鋪天蓋地而來。那時候，沒有人關注，腦白金背后的人是誰。史玉柱也早已淡出了媒體的視線。

　　直到2000年，經不少媒體記者的明察暗訪，才探了出腦白金背后的真相。運作腦白金的公司，是上海健特生物科技有限公司，“健特”是巨人的英文“Giant”的中文音譯。這家公司有一位“決策顧問”，就是史玉柱。

　　2001年12月，史玉柱自信地出現在了媒體面前——他3億元的債務已經全部還清。接受媒體采訪時，他遞上了自己的新名片：巨人投資有限公司董事長，名片上“巨人集團”四個大字格外顯眼。原來，巨人投資，就是上海健特的控股方。事實上，在1999年上海健特成立時，史玉柱就選擇了“隱身”，他害怕債主們前來討債，將腦白金殺死在搖籃里。當然，史玉柱也沒打算永遠躲在幕后。2001年初，當腦白金賺到了足以還債的錢，史玉柱走到了臺前，成立巨人投資公司，收購了上海健特。

　　2001年底，史玉柱當選“CCTV中國經濟年度人物”，但他并沒有大張旗鼓地慶祝。2002年，史玉柱成功運作了維生素組合產品“黃金搭檔”。2003年，當媒體上正在討論“保健品的市場空間”時，史玉柱已經成為華夏銀行和民生銀行的大股東，手中握有市值幾十億元的銀行股票。2003年12月，史玉柱將黃金搭檔公司75%的股權賣給了老朋友段永基控制下的四通電子，獲得12.4億元現金后，他基本不再參與腦白金和黃金搭檔的運作。

　　2004年，因為意識到“至少在八年之內或者更長的年份里，網絡游戲的增長幅度將保持在30%以上”，史玉柱開始開發網絡游戲。2007年11月1日，巨人網絡集團有限公司成功登陸美國紐約證券交易所，總市值達42億美元，史玉柱的身價突破了500億元。2008年1月，史玉柱和五糧液集團合作，開始共同運作“黃金酒”。如今，史玉柱的頭銜是，巨人網絡集團有限公司董事長兼首席執行官，巨人投資有限公司董事長。運營網絡游戲的巨人網絡。是他手中最重要的實業公司。

　　史玉柱“咸魚翻身”的軌跡很清楚：保健品，讓他這個“中國首負”用了兩年時間就還清了3億元債務；參股銀行，讓他不再為現金流而發愁；互聯網行業中“容易賺錢，而且沒有壞賬”的網游，目前是巨人網絡的主營業務。

　　不再做東方的IBM

　　從這一系列商業運作中可以看出，史玉柱的思維變得異常縝密，行事風格也非常冷靜、老練，與當年那個盲目蓋樓的人不可同日而語。賭徒之路失敗后，史玉柱徹底走上了他悟出來的“李嘉誠+比爾·蓋茨”之路：賺錢是檢驗個人成功與否的唯一標準。

　　史玉柱認為，在過去十年的中國市場中，洗衣機、電視機、影碟機……一度都是很賺錢的行業，但隨著時間推移，這些行業中所有的企業利潤都在下降。在中國，任何一個行業都無法一直保持高增長、高利潤。他的策略是：集中全部人力、一半財力投入到主營產業，留一半財力做其它方面的投資以提供現金，發現主營產業的前景不好，馬上掉轉船頭。保健品是如此，也許，網游在未來也會如此。

　　談起投資原則，史玉柱坦言“膽子越來越小”。在2006年接受媒體采訪時，他說，他之所以投資銀行，是因為“現金趴在財務那里，我經常失眠，睡不著覺。生怕哪天頭腦一發熱，投了不該投的行業，再次釀成終生遺憾。所以我在尋找風險不大、變現能力強的行業，從而平掉賬面現金。賬面有基本的現金流量足夠了，不必趴著十多個億。基于以上認識，我投資了銀行，回報相當不錯，三年翻了一番，關鍵是沒有太大風險。”在他看來，“對企業來說，發展是第二位，安全永遠是第一位的……最大的考驗不是能否抓住機會，而是抵制誘惑。”巨人的相關部門告訴《新財經》，截至2009年3月31日，巨人的現金、現金等價物以及短期投資總值為52.111億人民幣，約合7.626億美元。

　　史玉柱已徹底放棄了他最初的理想“做中國的IBM”，現在，他認為這個理想只是個害人的空想。在公開場合，他也沒再提過“振興民族工業”之類的口號。在中國這個復雜的商業環境中，他找到了自己的生存之道：首先，他讓企業永遠保持充沛的現金流，負債率低于10%；其次，他只做高利潤率的生意，比如網游、以及他現在正在運作的保健酒，但是基本不碰政府倡導的行業，不和政治扯上關系；其三，他清楚地知道，銀行貸款是很難的，所以他干脆做銀行的大股東；其四，他在資本市場上翻云覆雨，在壞征兆出現之前，及時把預計無法高速增長的業務賣掉套現；其五，他跟各種媒體保持恰當的距離，同時，他老于世故地用自己的故事和“語錄”與媒體周旋。“不管外界怎么評價，其實說到底我不是太張揚的人。能回避就回避，盡量少接觸，因為我現在沒這個需要。”

　　如果說史玉柱的第一次成功，源于他的“本我”：對成功的強烈渴望和敢闖敢拼的賭徒天性；那么，他的第二次成功，源于他的“超自我”：高度的理性對“本我”的克制，他改變了自己。

　　具有中國特色的商業奇才

　　史玉柱獨特的商業稟賦：發現能力、創造力能、市場感覺、營銷手段，等等，使他成為中國改革開放三十年來少有的商業人物。但令人遺憾的是，這樣一個商業“奇才”，卻把自己定位于一個商業“玩家”

　　史玉柱還有多少“傳奇”可寫

　　著名管理學專家，中歐國際工商學院管理學教授肖知興撰文認為，一個人從創業家到企業家，從“事必躬親”到完全“天馬行空”，要經歷三個不同的階段。

　　第一階段，是創始人從高級業務員、王牌銷售員退后，成為以管財務(資金流)和人事(人才流)為核心的幕后管理者。

　　第二階段，創始人繼續退后，只負責公司戰略和企業文化這兩件事情。戰略是實現公司長遠發展的業務模式，文化是為公司長遠發展凝聚人才。

　　第三階段，創始人繼續退后，只負責高層公關、企業遠景和價值觀的建設。高層公關包括政府公關，還有社會活動、公益活動等。創始人如果能夠進入這個階段，往往已經是功成名就。比如比爾·蓋茨。

　　事實上，這三個階段，就是企業創始人通過各種管理手段來分權、放權和授權的過程。同時，也是一個企業從原始積累，到慢慢找到其業務模式的過程。

　　以目前國內公認為“企業家”的幾個人為例，無論柳傳志、任正非還是馬云，都沒有到達第三個階段，應該是停留在從第一階段向第二階段的過渡期。講到企業，柳傳志最常說的是“戰略、行業規律”；任正非除了親自檢查員工的業務素質之外，還經常和一線項目經理們座談；逢年過節，馬云花在員工身邊的時間，也比在家人身邊的更多。但是，他們一直穩定在一個行業，在管理方面，他們也一直在向前探索。

　　回頭再看史玉柱，撇開他一系列商人的“生意經”不談，業界普遍認為，巨人公司的核心競爭力源于老板史玉柱的“營銷魔術”。從腦白金、黃金搭檔，到后來的《征途》、黃金酒，巨人推出的每一款產品，都會打上鮮明的史玉柱烙印。甚至有人說，如今，“史玉柱”作為一個商標，遠遠比他售賣的產品更吸引人的眼球。史玉柱已經47歲了，未來，如果沒有史玉柱，巨人的產品還能不能火暴市場，從現在看是一個未知數。

　　在很長一優時期內，在上海健特公司中，最龐大的部門是營銷策劃部，史玉柱一直兼任策劃總監。一位和史玉柱很熟悉的巨人公司員工對《新財經》記者說，在他們眼里，比起商人、工程師、投資家，史玉柱“更像一個產品經理，因為他始終關心產品，關注用戶體驗”。即使是現在，史玉柱也會像運作“腦白金”時一樣，躥進上海的弄堂里和老頭、老太太們聊天。史玉柱常常會和“80后”乃至“90后”在網絡游戲的虛擬世界里一起玩，他要了解這些年輕人在想什么，需要什么樣的游戲。

　　無論史玉柱選擇的商業路線是豪賭還是穩健，二十年來，在巨人公司，史玉柱扮演的角色始終沒有變，那就是集策劃總監、戰略制定者、團隊領導人于一體的家長型老板。巨人真正的王牌，就是他本人。柳傳志有電腦、任正非有電信技術、馬云有電子商務，史玉柱只有他的“比爾·蓋茨+李嘉誠之路”。

　　史玉柱自己也很清楚這一點，他曾經和馬云開玩笑說：“我們兩個都是做企業的，可是你看，他們都說你是企業家，而我，只是個商人。”

　　歷史沒有“如果”

　　事實上，史玉柱是中國商人的一個活標本。在過去的二十年中，他從一個激情的創業者變成了老于世故的商人，從年輕人最崇拜的人，變成一個充滿爭議的謎樣的人。從他的故事中，我們讀出的，是中國民營經濟可以合法經營以來，一個具有中國特色的商業環境。

　　史玉柱生于1962年。目前，在中國的商業舞臺上，“60后”可謂星光燦爛，其中的杰出人物有：馬云(1964)、張朝陽(1964)、王文京(1964)、潘石屹(1963)、黃光裕(1969)、王志東(1967)……在這些同齡人中，就財富而言，史玉柱可以排進前三名，就爭議性而言，他也可以進前三名。

　　“對于這個公司，我沒什么好談的。”肖知興教授在接受《新財經》記者采訪時說，“這個公司賣的各種產品，它的業務模式，直到現在很多人都在打問號。光能賺錢就是英雄嗎？一個‘英雄’公司的業務，應該對社會有貢獻。”

　　黃光裕固然已經鋃鐺入獄，曾幾何時，因為有了國美，即使是身處偏遠地區的消費者，也能買到便宜的家電。但是，史玉柱賣的腦黃金，并沒有讓1億人真的聰明起來，腦白金也只滿足了國人的送禮需求。至于網絡游戲，更是一個“灰色地帶”。

　　何況，在任何一個行業，“廣告催肥，快速退場”的成功案例，似乎也無法給后來者們多少啟迪。“請人民作證”的“巨不肥”減肥食品的攤位前，人頭攢動，這樣的案例放在商學院的教科書上，學生們也只能看到：一個激情的年代，一個混亂的市場。

　　有人認為，在上世紀90年代，史玉柱還沒有成熟。在他最有希望成長為“比爾·蓋茨”的時候，如果媒體沒有把他打造成的“中國的比爾·蓋茨”，政府沒有賦予他“高科技楷模”的光環，種種誘惑沒有撲向他，他好大喜功的情愫也許不會膨脹得那么夸張，巨人大廈也就不會加高到72層。

　　1997年，在巨人財務危機爆發的時候，如果媒體們沒有扮演一個“唯恐天下不亂”的角色，落井下石般報道被他們吹捧了幾年的巨人，史玉柱有可能在危機中恢復巨人的生產銷售秩序。

　　可是，歷史沒有“如果”。

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