對此，柳傳志報以輕松的一笑：“我給原先的CEO打100分，滿分。”他坦承，9700萬美元的虧損額對聯想來說是數額最大的一次，但如果說聘請洋教頭的目的在于讓管理班子進行磨合，給未來的班子打好底子，交點學費也值得。

　　經歷了虧損之后的戰略調整，柳傳志仍然選擇平衡化的管理層架構。“現在的管理層主要管理人是CEO，CEO下設一個由8個人組成的領導小組，4個中國人4個外國人，配合也是非常默契。”

　　作為中國企業海外擴張的藍本，聯想的巨額虧損讓人們感到心焦。聯想何時能走出困境？依靠什么走出泥潭？柳傳志對此卻顯得很樂觀。

　　柳傳志認為，上財季的虧損雖然額度為歷史之最，但并不足畏懼。“因為原因在外部市場，我們不應該怨天尤人，也不要埋怨自己。”據IDG的調查報告，受到國際金融危機影響，有50%左右的海外企業削減IT設備和軟件的投入預算。

　　“一年以后見分曉吧。”柳傳志說。在他的規劃中，那時的聯想無論是縱向比，還是橫向比，在財務數據上一定能夠有起色。

　　“重點還是兩部分，一個是立足推動高端產品Thinkpad的市場戰略，另一個是立足開發新興市場，包括中國在內的需求。”柳傳志透露，對于中國市場，要利用“電腦下鄉”的契機大做文章，廣泛建立銷售渠道和維修網點，最關鍵的是還要提供培訓機構，這些都將是聯想下一步在中國市場的重點。

　　在目前全球的PC生產格局中，前五名電腦生產企業中有兩家華人企業——聯想和宏碁。這一方面是華人在制造業上的成就，另一方面也是華人制造的悲哀。因為，在電腦制造領域里，真正有利潤的環節早已經被芯片制造商英特爾和軟件生產商微軟牢牢控制，華人企業所進入的不過是“毛巾擰水”的行業，利潤只能靠一點一滴地擰出來。

　　“兩家華人企業要在站穩腳跟后反思，今后要在研發上做重大投入。未來PC領域的終端必然發生轉變，占領研發標準的制高點，取得更高額的利潤應該是這兩家華人企業的突破口。”

　　除了技術和服務，最關鍵的是依靠“隊伍的士氣”。對此，柳傳志最自信：“買股票的時候，大家看所謂的基本面是由營業額、凈利潤等構成的，但是我知道，那有可能不是真的。隊伍有沒有士氣，是我心里這桿秤對好公司的衡量標準。”

　　再續前緣

　　聯想集團這一次的重大變動，也讓楊元慶和柳傳志這段經典的老少搭配，在時隔四年之后，再續前緣。

　　“他當然非常興奮了，擔任CEO最能發揮他的長處。”在談到這次楊元慶重新出任CEO有什么感受時，柳傳志脫口而出。在老帥的眼里，楊元慶的長處和短處、優點和缺點都太一目了然了。

　　身為聯想集團的董事局主席，就必須與包括董事在內的各方面人士進行深入的溝通，他必須具備非常強的協調能力，該強硬的時候足夠強硬，該妥協的時候又必須善于妥協。

　　因此，董事會主席這個位子顯然并不利于發揮楊元慶所長。但一來當時的楊元慶正躊躇滿志，急欲在國際化的舞臺上證明自己；二來一家100%的業務都在中國的本土公司，突然以蛇吞象的方式并購了美國公司，成了一家全球性的跨國公司，這個時侯讓一個中國人來擔任首席執行官也是不可想象的事情。因此，在聯想完成法律意義上的收購的時候，柳傳志辭去了董事會主席的職位，由楊元慶擔任聯想集團的董事局主席。但是，這樣的配置始終不是個最優的配置。

　　金融危機最終從美國席卷了全球，也重創了全球PC產業。

　　“管理層還是采取了一些措施來應對這次危機，但是誰也沒有想到外部環境會變得這么糟糕。”朱立南透露。

　　在這個時候，仍然還是“夾生飯”的聯想集團如果不采取斷然措施，很有可能會面臨更大的困難，這是創始人柳傳志無論如何也不愿意看到的。在這個關鍵時刻，他重新回到了聯想。

　　在柳傳志看來，在聯想的成長過程中，所謂的驚濤駭浪他見過太多次了，這次虧損的絕對值雖然是最大的，但相對值并不是最大的。1996年香港聯想巨額虧損，聯想的現金流都快斷了，那時的情況比今天要危險得多。因此對付今天這個局面，他的心里更有底一些，更踏實一些，對員工、對董事會、對投資人來說，大家心里也都會覺得更踏實。

　　柳傳志也堅信楊元慶重新出任CEO能夠帶領聯想走出困境。“現在的聯想集團與2004年時完全不一樣，已有質的變化。如果沒有前面幾年的鍛煉，元慶是不會擔任CEO的。”在柳傳志眼里，楊元慶已經非常成熟了，絕對是IT行業里非常優秀的CEO。除了業務感覺好以外，楊元慶已經把具體怎么打仗上升到理論和實際聯系的道路上，懂得怎么樣去建班子、定戰略。像外界擔心的那種捅大窟窿的事情不會出現。他的隊伍動態調整、適應環境的能力已經具備。

　　壯心不已

　　在柳傳志這次重新出山執掌聯想集團董事局主席之前，他已經較少顧問聯想集團的事務。但也正是從聯想集團近乎全身而退的這四年，給柳傳志騰出了時間和精力，開辟了一塊新的巨大天地。如今的柳傳志已不是當初死守著PC的柳傳志了，自從辭去聯想集團董事局主席之后，他就將主要的精力投入到聯想控股的投資業務當中。經過幾年的精心栽培，聯想控股旗下的聯想投資和弘毅投資已經分別成為國內風險投資和私募投資領域的翹楚。去年聯想控股又啟動了直接投資基金，準備大規模進軍一些非常有前景的新興產業。正是在這段時間，柳傳志完成了從企業家到投資家的轉變。

　　然而，聯想集團仍然是他最割舍不下的一塊產業，這是因為在聯想25年的發展歷史上，他經歷了太多的風風雨雨和巨大壓力，傾注了太多的個人感情和恩恩怨怨。經歷過那些艱難歲月的柳傳志在去年上半年還曾經感慨，如果他再做聯想，可能不會再這么拼命了。可是去年下半年聯想危機一顯露，他還是情不自禁地投身其中，為了拯救聯想而甘愿冒“晚節不保”的風險。

　　如今在很多外人看來，老柳就是個和藹可親的老頭，事實上，在他“和藹可親”的外表下，有著爭強好勝的心，這才是他的本性。還在上中學的時候，他喜歡讀《牛虻》和《鋼鐵是怎樣煉成的》，把《水滸》中一百單八將的名號背得滾瓜爛熟。1961年高中畢業時，他夢想成為一名空軍飛行員，結果考上了西安軍事電子工程學院，學了雷達專業。1985年，聯想成立不久，他還曾經因為深圳的出租車司機歧視北方人而要跟他們打架，因為賣電容的公司不肯退貨而雇了工人到人家辦公室門口吵架。

　　正是他的這種個性，才造就了今天的聯想。聯想分拆之后，他之所以將最重要的聯想集團的重任交給楊元慶，其實是因為他從楊元慶的身上看到了自己年輕時的樣子。以前的他也是毫不妥協，勇往直前。

　　他也無法容忍拖延。在弘毅投資總裁趙令歡的眼中，柳是非常嚴厲的。加入聯想的第一年，他沒少接受柳傳志的敲打。一開始他給柳傳志匯報工作，柳傳志給他一些建議，有些建議他覺得不對，但是出于尊重也沒有反駁。過了一段時間，柳傳志見他沒有動靜，就找到他：“令歡，那件事情你到底聽懂了沒有，還是聽懂了沒有去做？答應的事情就一定要做！”話說得非常重。

　　但柳傳志也非常懂得包容和妥協。他知道在追求終極目標的過程中，包容和妥協必不可少。他在頑強地改變那些自己能夠改變的東西時，也有足夠的胸懷去包容那些他不能改變的東西。而且，他有足夠的智慧去分清什么是自己能夠改變的，什么是自己不能改變的。

　　“到河對岸是我們的目標，這是人人看清的事情。難的是如何搭橋，如何造船，或者學會游泳。在根本不會游泳的情況下奮不顧身地跳入水中，除了泛起一陣泡沫和帶來滑稽的悲壯之外，什么結果也沒有。聯想不要這個，聯想要做能成事的英雄。”

　　“聯想的成功不僅僅是自己的成功，也是中國企業的成功。作為中國人，我們對聯想寄托了太大的希望。”聯想集團獨立董事、寬帶資本董事長田溯寧認為。當然，這種希望也變成了沉甸甸的壓力，壓在聯想的心上。

　　在柳傳志的心目中，有一個目標是永遠不變的，那就是要把聯想辦成一家偉大的國際公司。“什么叫做偉大的國際公司？第一，它要經得起時間考驗；第二，要有一定的噸位；第三，它要有社會貢獻，能夠為中國的國家品牌，為中國企業的國際化，為中國的科技進步、企業管理和文化輸出做出貢獻。”

　　“聯想集團至多三年會有大面貌的改變。這個改變離偉大的公司還差很遠。但這是我們的目標。”柳傳志說。

　　柳傳志簡介：

　　柳傳志，江蘇鎮江人。1966年畢業于西安軍事電訊工程學院(現西安電子科技大學前身)，高級工程師，現任聯想集團有限公司董事局主席，中華全國工商業聯合會副主席，中共十六大代表，九屆、十屆全國人大代表。

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