文 / 鐘言

　　2009年2月上旬，聯想集團董事會做出決定，原CEO阿梅里奧三年合同到期，其職位由楊元慶接任，柳傳志則出任聯想集團董事局主席。時隔近4年以后，這位一度風傳行將退休的老帥，在聯想集團面臨困難的時刻義無反顧地選擇了復出。

　　這并不是一個復出的好時機。就在柳傳志復出的當天，聯想集團發布了收購IBM PC以來最差的季報。在截止到2008年年底的季度里，聯想集團的銷售額與去年同期相比減少了20%，而且首次出現了9671.9萬美元的季度虧損。從成為奧運會TOP合作伙伴和成功收購IBM PC到如今9000多萬美元的虧損，短短四年的時間里，聯想集團走完了一個輪回。這家年銷售額超過160億美元的世界500強企業，如今的市值卻不到20億美元。

　　但在另一個意義上，這卻也是一個復出的好時機。自從四年前收購IBM PC后，聯想集團總部遷到了美國，聯想CEO改由大鼻子老外擔任，柳傳志自己則讓出董事長的職位給楊元慶，只保留了非執行董事一職。現在，聯想集團在遭遇挫折后，終于又回歸到曾經締造了聯想輝煌的“柳楊配”組合，希冀依仗老帥的威望、經驗和智慧，走出低谷，在國際化的道路上整裝再發。

　　臨危受命

　　在聯想25年的歷史上，柳傳志經歷了太多的危機時刻，這讓他在面對危機時，有著足夠的經驗和信心。現在，他又一次展現出他處理危機時的果敢和決斷。

　　“這次也是拐大彎，不過時間上提前了一些。”在談到這次聯想的人事調整時，柳傳志說。面對目前形勢的時候，他表現得非常果斷。

　　“元慶擔任CEO工作，是我們并購時候就有的大設計。當時我們就認為并購后要做兩件事，第一件事是把業績做好；第二，花時間逐步把情況摸清楚以后，希望中國人在最高管理崗位上做工作。我們心中確實有一個目標，希望把聯想辦成我們心目中偉大的公司。”柳傳志說。

　　一場百年不遇的風暴推進了這個設計的啟動，中國等金磚四國成為最為關鍵的市場，這使得聯想不再猶豫。“加上阿梅里奧先生三年合同到期，我們一致認為元慶在這個時候上馬最為合適。”柳傳志表示。

　　柳傳志的得力助手、聯想控股常務副總裁、聯想集團董事朱立南認為，阿梅里奧給聯想集團帶來了全新的國際管理團隊，也帶來了全新的運作方式，這些都使得聯想受益匪淺，也幫助聯想成功穩定住了海外的ThinkPad業務。正因為如此，在他離職之前，無論是柳傳志還是楊元慶，都對此給予了高度評價。

　　在剛剛就任董事會主席后，柳傳志即表示，聯想將進行結構性的改革，即使短期內繼續虧損也在所不惜。“我們現在的扭虧一定是要從容地解決結構性的問題，而不是急著要把報表做得好看，頭痛醫頭，腳痛醫腳。聯想手里有13億美元的現金，離現金流斷裂還早。從董事會角度，沒逼著管理層一定要立刻見效。我要的是他們進行結構性的調整，一步一步布局，然后再來一個根本性的改觀。”

　　在此之前，聯想集團已經開始面對金融危機的調整：在全球范圍內裁員11%合計2500人；將副總裁以上的高管的薪酬福利降低30%~50%；將大中華及俄羅斯區與亞太區合并成亞太和俄羅斯區(APR)；將位于加拿大多倫多的呼叫中心遷移到美國北卡羅萊納州。

　　如果說這些措施還只是戰術層面的調整的話，那么隨后的大動作則完全體現了柳傳志“搭班子、定戰略、帶隊伍”的老聯想管理三要素。

　　楊元慶再一次站到了第一線，他將發揮其市場感覺敏銳、執行力超強的優點，柳傳志則為他提供更多的支持；在IBM工作多年、曾經兩次代理聯想集團美洲區總裁的Rory Read提升為總裁兼首席運營官，通過美國人Rory穩住聯想全球的運營系統和在歐美發達國家的市場份額；同時，“金磚四國”中的三國(中國、印度、俄羅斯)更多地由少帥陳紹鵬負責，期待他在新興市場上率先實現消費業務的全面突破。

　　班子搭好之后，更具體的業務戰略柳傳志會交給楊元慶為首的管理層去制定，身為董事會主席的他會在管理監督、溝通協調等方面起到更好的作用。令他感到欣慰和放心的是，剛剛就任首席執行官的楊元慶立即成立了包括4名中方高管和4名外方高管共同組成的新的高管團隊。采取類似老聯想的執委會的決策方式，也是先務虛，把重要的事情想清楚、談清楚、定下來之后，再討論每個業務和職能部門的具體事情，所有重大決定均由集體討論后再做決策。在和這個新的高管團隊開了幾天會后，柳傳志高興地發現，4名外方高管不僅欣然接受了這種管理模式，而且特別喜歡。

　　下一步，聯想勢必還會將很大的精力投入到對供應鏈和IT系統的改造之中，因為這是聯想在海外推廣雙模式的成敗關鍵。

　　柳傳志深深知道人的重要性。“聯想只要文化建立起來，就像過去的解放軍，留下幾個骨干，大旗不倒，作風還在，很快又能發展出一支能征慣戰的隊伍。”在重振聯想集團的大戰役中，“老聯想人”或許會重歸聯想集團，繼續帶著隊伍沖鋒陷陣。

　　“在西方人的心目中，西方的管理經驗肯定是先進的，中國肯定是落后的。而在我們這里，我會認真地聽他說的對不對，認真地去想去學。結果我發現，他們說的那些事情我們是真知道，而我們說的事情他們未必明白。”柳傳志希望將來能夠反過來，將聯想的管理經驗輸出海外。

　　反思擴張

　　2004年，聯想在本土市場遭到了DELL的有力挑戰，用柳傳志的話說是“在國際國內兩個市場上節節敗退”。為了后發制人，聯想選擇通過并購的方式迅速崛起。

　　為了并購IBM個人電腦部，聯想經過了至少半年以上的反復討論。那時國人對海外并購十分陌生，對這場由國內企業主導的收購也心里沒底。“最后終于使得我們下決心的主要原因是我們認為對這個行業有深刻的了解，對企業的管理有深刻了解。”柳傳志表示。

　　那場戰役打得異常艱苦。“那邊在跟IBM談判，這邊還在跟DELL競爭。如果在市場份額的爭搶方面打敗了的話，營業額會大幅下跌，股價也會下跌，我們就沒有足夠的資金并購了。”柳傳志說。

　　憑借成功收購，聯想一躍在全球電腦生產廠商中占據了第二把交椅，直逼第一的位置。但是，業界認為，這場并購為聯想埋下了“消化不良”的禍根。

　　在聯想的企業文化中，一直有三部分內容：老聯想、聯想控股和IBM。在并購后的幾年里，三種不同的企業文化一直在聯想集團的大熔爐里碰撞。對此，柳傳志坦言，企業并購之后實現融合，是成功最大的難題。

　　“像我們這樣的企業并購了一個大品牌的難題有3個，一個是原來的IBM個人電腦部被收購了，市場還認不認可這塊牌子；第二個是‘買回來’的員工隊伍能不能穩定，中國人能不能和他們在一起很好地工作，如果隊伍散了那你什么也沒有買到；第三個是隊伍中的西方人士和中國人各有優缺點，怎樣融合在一起形成統一的文化和統一的價值觀，確實需要有耐心和高度才能處理得好。”

　　針對聯想首次出現的巨額虧損，有評論認為是聯想聘請的“洋教頭”水土不服，是三種企業文化碰撞產生的內耗。

    新浪聲明：此消息系轉載自新浪合作媒體，新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。