強化零售業務

　　隨著互連網在中國的迅速發展，招商銀行敏銳地捕捉到又一個大發展的機會。1999年9月，招商銀行在國內率先推出了包括企業銀行和個人銀行服務在內的綜合網上金融服務。這給了招商銀行在對公業務方面重要的競爭優勢。為揚長避短，利用招商銀行的網絡優勢，大力開發網絡依存型客戶，主要針對跨地區經營的集團性客戶，使公司業務不斷擴大。1996年招商銀行開始對全國的營業網點聯網，最早在全國實現通存通兌。

　　隨著中國經濟的繁榮發展，五六年前，招商銀行敏銳地觀察到信用卡在中國的廣闊前景，2002年12月，招商銀行在國內率先推出一卡雙幣國際標準信用卡。截至2008年6月，招商銀行信用卡發卡已突破2300萬，在國內國際標準信用卡市場上居領先地位，且消費金額自2008年來，累計已突破900億元，以超出40%的市場占有率傲視同業。隨著卡數量的膨脹，招行信用卡中心“零售化”的趨勢也將愈加明顯。

　　2005年1月，馬蔚華在招商銀行內部正式做出實施“經營戰略調整”的部署，著手零售業務組織架構的事業部制改革試點，提高零售業務和中間業務收入在整個業務中的比重。

　　馬蔚華這樣做是因為其看到了未來中國銀行業向零售銀行轉型的趨勢。

　　招商銀行零售銀行業務的三大法寶：管理差異化、產品品牌化和服務優質化。在產品、營銷越來越同質化的今天，馬蔚華認為，一個銀行要想在競爭中保有一席之地，就必須超前地研究客戶需求，并滿足客戶需求。招商銀行不創新活不下去，人無我有。服務文化也是這樣，四大行服務不好，招商銀行就把服務做好，四大行服務不夠人性化，招商銀行就在人性化上做文章。風險管理也是，四大行出現不良資產，國家來幫它們填，招商銀行只能自己拿資本金來填，這就逼著你嚴控風險。公司銀行不是招商銀行的強項。因為招商銀行的資金實力比不上大行，招商銀行轉型以后，也把批發業務轉向中小企業。現在招商銀行的中小企業貸款占全部的40%。招商銀行現在寧愿不去西部地的省會去開分行，也要把開分行的指標放在長三角、珠三角的二三線城市，就是搶占這些地區的中小企業業務市場。

　　建立資本通道

　　2002年，招商銀行在A股市場掛牌上市，在促進管理水平和效率提升的同時，迅速補充了資本金，建立起了良性的資本金補充機制。

　　2006年，招商銀行在香港交易所再次掛牌上市是其發展戰略至關重要的一步。作為第一家在A股上市然后發行H股的國內銀行，招商銀行通過此舉不僅將進一步完善了資本補充渠道，更重要的是，提升了品牌的影響力，對招商銀行實現資本市場化和業務國際化的發展目標具有重大意義。