“吸引經銷商主要靠兩條，一是有錢賺，二是產品好銷”

　　宗慶后并非一個懷舊的人，但是與記者對話時，不時發出感嘆，從娃哈哈創建之初的市場機遇到市場環境，他都念念不忘。宗慶后最懷念的還是早已消失的國營供銷社銷售網。“那個網絡真是完備啊，全世界沒有一個國家能跟我們相比。”

　　聯銷體：建立三級經銷商網絡

　　宗慶后回憶，娃哈哈的銷售網絡經歷了三個階段，第一個階段是依靠國營供銷社的銷售網絡，將產品銷往各地。后來各地建起了批發市場，因為稅收低，原來的銷售網絡處境艱難，所以娃哈哈轉到了批發市場，而在批發市場日漸增多、市場日趨混亂的時候，娃哈哈開始自建網絡。

　　“批發市場越來越多到處都是，價格都給搞亂了，所以我們開始挑選好的經銷商培養自己的網絡，不做批發市場，慢慢地，經銷商做大了就幫他們發展二級經銷商，然后再發展零售網絡。”

　　就這樣，三級經銷商和銷售終端共同筑就了娃哈哈在中國飲料行業至今無人能撼動的霸主地位。

　　近距離觀察宗慶后的“聯銷體”，里面充滿十幾年前國家銷售網絡的影子。

　　這或許才是宗慶后如此懷念國家銷售網絡的原因吧。

　　聯銷體：掌控終端反應

　　可以說，“聯銷體”是娃哈哈成幾何指數增長的關鍵因素。

　　目前市場上其他飲料企業主要都是依靠批發市場走終端，而“聯銷體”更為高效，通過有效的區域劃分和物流中轉，僅僅靠兩千多人的一級經銷商(即娃哈哈通稱的“批發商”)隊伍，娃哈哈產品就在全國范圍鋪開了。

　　如果說一級經銷商帶來的是高效的中轉和分銷，二級、三級經銷商則直接帶來了娃哈哈產品在各地市場上的強勢地位。

　　“‘二批’是最厲害的，因為‘二批’直接關系到產品是否能鋪向市場。”娃哈哈一位銷售人員表示，占領市場最重要的是“二批”和“三批”，因為他們決定了什么東西能跟消費者見面，如果這群人要斷你的貨，保證那個區域里你的東西一件都看不到，更別說賣了。

　　“可口可樂一直沒有攻下東北市場，原因何在？”娃哈哈的經銷商介紹，當年可口可樂進攻遼寧市場的時候，采取的是“擺攤贈貨”策略，“只要你這個商店把我的產品擺上一個月，這批產品就歸你了，我一分錢不要，這種便宜事兒自然讓很多商家都進了貨。”

　　娃哈哈的‘二批’發現以后，直接把這些商家的娃哈哈產品斷貨了，由于娃哈哈產品的利潤高而且穩定，那些商家權衡之下，還是選擇了娃哈哈。

　　而宗慶后的厲害之處在于完全控制一級經銷商的同時，還能直接掌握二、三級經銷商的反應，并及時對整個經銷體系做出調整，包括撤換不合格的一級經銷商等等，這樣一來，聯銷體就不僅僅是高效了，而是致命的。

　[1]　[2]　[3]　[4]　[下一頁]