做中國版的尤努斯

　　《東企》：有人說中國農業正經歷一個變局，你怎么看？

　　劉永好：中國農產業的發展三十年河東、三十年河西�？傮w來說，經歷了三個階段：第一個階段是建國之后，那時打土豪、分田地，農民的生產積極性獲得極大提高，中國農業經歷了一次質的騰飛；第二個階段是“文革”之后，聯產承包責任制的推行再次調動了農民的積極性，中國改革開放的農業基礎由此奠定。在改革開放的前十年，農民的收入增量超過了城市居民的收入增量，但之后相當長一段時間，農產業發展相對慢一些，企業收益比較低，很多從事農產業的企業都倒閉了。特別是加入WTO之后，工業經濟和城市經濟進一步快速發展，這就形成了一個新的差距：城市收入高，農村收入低，“這種格局對國家的整體發展其實是不利的，而國家也看到了這些問題，并且連續四五年都要出臺關于‘三農’問題的一號文件，提出要進行社會主義新農村建設�！�

　　《東企》：你的意思是目前中國農業正在進入第三個發展階段。那么，這個階段的特性在哪里呢？

　　劉永好：一個無法回避的現象是，隨著城市經濟的發展以及廣大農民的進城，城市消費群體在不斷擴大。在13億人口的結構中，以前大約有七八億在農村，而現在隨著經商和進城務工的農民增多，包括他們的家屬，大約又為城市消費人群貢獻了3億人口。他們不再是農業的生產者，而是變成了城市農產品的消費者。這樣，一增一減，城市消費人群就多出來3億多，而農村減少的人口，又都是精華部分。

　　這種人口結構的重新分配，其實就導致農村形成了一個空當：首先勞動力減少，其次就是養雞、養豬的農戶也相應減少，這就導致糧食和肉蛋等農產品價格上漲，進而形成目前新一輪的通貨膨脹。所以說人口消費結構的重新洗牌，才是目前這種狀況的根本原因。

　　與此同時，近年來城市消費人群對食品質量、食品安全的期待不斷提高，也是全世界都在關注的問題；中國的食品安全已經成了中國制造安不安全的焦點問題。而越是在這種情況下，各類消費人群就越是需要物美價廉的安全食品。至此，一個新的農業格局調整價值鏈形成：首先政府通過各種政策大力推動農業經濟的健康快速發展；其次，農民選擇進城，而市場又需要物美價廉和安全的農產品。

　　《東企》：為什么直到今天才想到做產業鏈？

　　劉永好：那時要做規�；�的現代農業是很難的，拿農產企業來講，你養雞養多了以后，行情好的時候可以賺一些，行情不好的時候虧得一塌糊涂。所以那時養殖企業幾乎沒有一個成功的，幾乎都失敗了，為什么呢？因為我們的競爭對手是2.5億戶農民，而他們養雞、養豬是不算場地成本，不算房子成本，不算飼料成本，不算勞動力成本，他們養雞、養豬就是換點錢過日子，高也賣，低也賣。雖然農民不算成本，但做企業要考慮規模，各項開支都要算做成本，你怎么跟他們競爭？

　　很多時候根本沒辦法做，因為主宰市場的力量是不計成本的小農生產方式�，F在農民朋友自愿地減少了，或者說放棄了小農生產的養殖方式，這就給市場留下了缺口。從這個角度講是大好時機，意味著現代農業發展的機會到了。所以對我們農業企業來講是好的，對我們國家來看也是好的，借助這個機會，打造現代大規模的企業，成本相對能夠控制，可以測算，而且更重要的是產業鏈，每個環節可以安全，這就是我們國家開始走向現代農業的真正的起點，意義非常重大。所以我說三十年河東，三十年河西，我們國家農業社會的革命來到了。

　　《東企》：你理解的現代農業企業是個什么概念？

　　劉永好：銷售至少100億元。更重要的產業鏈規模，產業鏈的體系，養殖、食品加工等等，聯系著千千萬萬農民朋友，是一個體系的建設，而這個體制的建設非常重要，國際上很多的大企業都是這樣的。美國泰森集團是全球最大的肉雞生產企業，2007年其加工20億只雞，我們今年達到5億只就知足了。但是我們的養殖還有一些差異，我們現在飼料足夠了，屠宰有了，就是養殖還不夠，所以要迅速地填補，要做規模化、商業化的農業產業鏈，這就是我們要做的。

　　同時我們走出了一條很好的路，這就是尋求開放式的合作。我們已經引進了世界500強的企業，為什么引進他們呢？因為他們做農產品有經驗和技術優勢，我們不僅與中國民營企業進行合作，也和國際企業合作。我們跟世界銀行的國際金融公司一塊合作，甚至IBM公司、英特爾公司都希望跟我們聯合起來，做一些支農的電子商務。

　　《東企》：在你要打造的這個農業產業鏈中，對農民(養殖戶)的最大吸引力在什么地方？

　　劉永好：農業擔保公司。比如說，我們幫助農民成立養雞合作社，在某個區域里找幾百家農民，他們養雞，我們定一個養雞合作社的規則，共同參與進去。養雞合作社的社員有權利和義務，比如有享受合作社提供服務的權利，有公司農戶聯合進入產業鏈的權利；也有義務，比如說他現在的產品應該相配套，不能隨便拿出去賣。同時養雞合作社和農業企業達成協議，利益共享，保證農民的基本收益(通常收入要翻番)。

　　我們建立了這樣的體系和規定以后，可能有很多農民希望養雞，但養雞需要錢，必須有公司擔保。農業合作社沒錢，怎么辦？這時我們農業企業愿意承擔相應的責任，拿出一部分錢成立擔保公司。我們跟國外的公司講，你們不是要幫助中國的農民嗎？你們是不是拿點錢進來？我們也跟其他的企業講，你們不是要發展嗎？也可以拿點錢出來幫助農民發展。也就是說，我們出一部分，政府出一部分，其他企業出一部分，有可能的話養殖戶自己也出一部分，這樣就成立了擔保公司，由地方負責，它不是金融機構，是個擔保公司，沒有貸款的權利，只是提供擔保。只給農民擔保，不給企業擔保。這與諾貝爾和平獎獲得者尤努斯創立的鄉村銀行有一點類似，即對農民進行信用擔保，但我們同時又與農民保持合作的關系。

　　《東企》：這種擔保公司已經開始運作了么？

　　劉永好：已經成立了，有的已經開張了。我們在山東某地投入了1500萬，政府出資1000萬，現在公司成立了，養雞合作社也成立了，錢已經放出去了，農民很高興。

　　反思與展望

　　《東企》：新希望從創業至今已經有25年了，這期間最大的困惑是什么？

　　劉永好：每個人、每個企業都有自己困惑的東西。當初創業遭遇挫折下來之后就沒有錢了，那段日子特別痛苦。后來我們養鵪鶉、做飼料，也困惑過。再后來，做農業的該不該投資銀行？該不該投資地產？所以我們一直在發展的格局里困惑著。為什么會這樣呢？第一，吸引力大這是肯定的。第二，風險比較多，包括資源風險、市場風險、證券風險等等。所以我們肯定一直在經歷困惑。我覺得對我起著很大作用的動力，就是創建一個世界級的企業，這是我們一直的夢想。

　　《東企》：在壓力面前你是一種什么狀態？

　　劉永好：一個人的心態很重要，能夠做企業家，除了能拼搏、吃苦以外，還有一條就是心態。我的心態很好，可能是多年養成的習慣，上床就睡著，什么飯都可以吃，從來沒有失眠過，生下來到現在沒吃過安眠藥。在哪里睡都睡得好，無論是條件好的五星酒店，還是很簡單的招待所，都能照樣睡。前幾天到外地考察，一個很偏僻的地方，睡在他們大隊的一個棚子里面，我是第一個入睡的。這個無所謂，我們從小吃苦長大的，對條件不在乎，吃飯、穿衣我都不在乎，身體還蠻好。

　　《東企》：現在如何評價當年的分家？

　　劉永好：媒體總說是分家，我每次講的是調整，是向更加規范化的方向調整，總體來說是好的。有人說幾兄弟完全重疊在一塊，發揮各自的優勢會更好，比如說我的溝通、協調、對市場的判斷能力比較強，永行的管理能力強，老三的協調能力，老大的科研能力，這種設想當然很完美，但是，早早晚晚都要面對很多問題。幾個兄弟都很能干，有問題有不同意見時，就會議而不決，效率不高，這樣我們適當地調整，每一部分多以一個人為主，其他人可以參與也可以不參與，這樣效率更高，動力強，避免了之后出現不和諧。

　　《東企》：你覺得現在的新希望還是一家家族企業嗎？

　　劉永好：不能簡單地說是一家家族企業，從我們的股權關系來看，我們家族占的比重大，但我們的管理基本上不是家族的了，管理層里基本沒有家族成員。董事副總裁王航先生，原來是北大的學生會主席，十多年前，邀請我到北大去給研究生演講時認識的，幾年前到我們公司來，這幾年表現很優秀，成為了我們的董事、副總裁，也是民生銀行的董事，是學金融經濟的。

　　《東企》：在新希望，劉氏家族的這種大股東地位，會有所變化？

　　劉永好：現在還沒看到。

　　《東企》：你對職業經理人這個階層最看重哪一點？

　　劉永好：看重他們的綜合素質，包括學歷、經歷、人品、領導能力，但這些是需要鍛煉的，去年我們招了2000名大學生，一般都先放到基層鍛煉，有一些不適應的會離開，三年后能留下來的往往都是佼佼者。

　　《東企》：留下來的人都有哪些特質？

　　劉永好：第一，有專業有學歷有知識，第二，能認同企業集團的文化，第三，能夠扎根基層，認同企業的體系，能吃苦、拼搏。另一個方面，我們去年搞了一個管理研修生培訓，定點招聘一些優秀的學生領袖，實際上清華、北大、人大、農大、四川大學的學生會干部都有在我們公司。

　　《東企》：你好像對學生會主席情有獨鐘？

　　劉永好：他們從名牌大學畢業，學習能力強，在學生會參與工作，社會工作能力比較強，有一定的組織能力、號召能力、領導能力，這些人的實際經驗還是比較少，我們會進行定向培養，給他們目標，先放到基層，經過兩三年努力，就會成為很好的領導干部。就是做領導干部培訓的。

　　今年又有一批這樣的人才愿意到來，盡管他們也面對跨國公司較高的待遇和大城市的氛圍。我們第一批的研修生，有一個已經在千禧鶴工作了半年多，直接到基層去，熟悉環節，對他們幫助很大。了解工廠，了解企業，這種定點培養會繼續辦下去。

　　《東企》：你的女兒也很優秀，有沒有過把她列入接班的計劃？

　　劉永好：她現在還在學習過程中，包括在學校和在企業學，她還很年輕，不到28歲。全面做管理這塊，還不行，還要時間。當然，這方面每個人的志向是不同的，但是她現在還是在學習過程中。今后根據她自己的意愿到時候再說。

　　時代烙印

　　《東企》：你曾經做過多年的全國工商聯副主席，同時還連續當選全國政協委員，面對這兩種半官方的身份，有時政府的政策與企業家的現實需求并不一致，你是如何尋求二者之間的平衡的？

　　劉永好：在某種程度上，這些職位或身份給了我們這些民營企業家更大的施展空間。2004年，著名經濟學家、全國政協經濟委員會副主任厲以寧教授組織了一個調查小組，深入全國多個省市調查民營經濟的發展現狀，我作為民營企業家的代表全程參與了此次調查。轉年2月份，這項調查就成了政策的重要依據：國務院出臺了《關于鼓勵支持和引導個體私營等非公有制經濟發展的若干意見》，也就是著名的“非公有制經濟36條”。對于一個民營企業家來說，能夠親身參與并目睹自身階層聲音得到重視和積極反饋，還有什么能比這更讓人興奮的事情？

　　我的意思是，你首先要珍惜眼前的一切，對自己苛刻，但要對環境有滿足感；其次，一定要積極利用手中的資源和權利。中國民營經濟已經發展30年了，思維也要跟上時代的發展，不能用老眼光看待現在的東西。我從來不對自己的多重身份感到困惑，反而很充實，只要堅持原則，就不會庸人自擾。

　　《東企》：你提到中國民營經濟已經發展三十多年了，其實這也意味著經歷了三個年代，即上世紀80年代、90年代和本世紀的頭十年，你覺得在這三個年代當中你的時代個性分別是什么？

　　劉永好：每個時代都有每個時代的特色。80年代的個性體現在膽量大、肯吃苦，畢竟這是一個市場剛剛起步的年代，很多東西需要摸索，而在摸索中又有很多東西需要認識、學習，這又是一個吃苦的過程；90年代市場逐步起來了，所以你要講究營銷技巧，更重要的是要有“協調力”，也就是協調內部與外部的各種關系，比如說調整我們的家族企業，其實就是一種協調力；進入新世紀，考驗的是你的學習力和格局觀。全球化了，你必須有大的格局進行思考，比如說這次的農業轉型，其實就不僅僅是農業自身的問題，它牽扯到很多產業和行業，在我看來，它其實是我國三大產業之間的一次整合。照這種趨勢發展下去，將來農業、工業和服務業之間的區分度會不斷變小甚至消失，因為我們現在做的既包括傳統的農業因素，也包括金融等隸屬于第三產業的因素，而且融合力度會越來越大，國外已經走在我們前面了。這就是格局觀，也就是說你不僅僅是一個只會微觀思考的企業家，還應該是宏觀思考的戰略家。

　　需要說明的是，每個年代的特色都是對上一個年代特色的升華而不是拋棄，對于做到基業常青的企業來說，它的時代個性必定是不斷擴展和豐富的：把前一個年代的優秀基因繼承下來并發揚。

　　《東企》：30年來，一批一批民營企業家起來了，一批一批又倒下了，你覺得你堅持到今天的主觀因素是什么？

　　劉永好：30年來中國變化太大了，多年來我每年都要參加一些活動，既包括政府的，也包括企業的，經常是一些熟悉的面孔突然就不見了，而又有一些陌生的面孔出現了，這可能就是中國民營經濟30年來的一個主題吧：總有人為自己的行為付出代價，也總是有人脫穎而出，我覺得這就是新陳代謝，是再正常不過的了。我覺得作為一個企業的領導人來說，最重要的就是要時刻知道自己肩上還有責任。剛創業的時候我必須為我們全家的付出負責，現在我必須為3萬多名員工的吃飯問題負責。有了責任意識，你就有可能知道哪些危險是不值得的，哪些挑戰又必須是不得不面對的。

　　《東企》：這兩年崛起的一些新銳企業家大多與新興行業有關，比如說IT、互聯網，而這些行業又更注重商業模式的重要性，你這一代與他們有什么不同？

　　劉永好：這一代新興的企業家確實都很能干，他們對商業模式更感興趣，很少會考慮企業的固定資產、員工的多少甚至規模的大小，更加理性地去思考他們所面對的問題。對于我們這一批80年代開始創業的人來說，無論是個人的成長經歷還是企業的成長經歷都要更艱辛、曲折，因而面對困境可能會更加從容。

　　《東企》：這個時代變化太快了，你如何讓自己跟上它的步伐？

　　劉永好：必須要學習。每天早上，我手下的一個專門的班子都會把當天重要的經濟資訊整理給我，我要花半個小時去讀。與此同時，我們還有一個“智庫”，包括知名的專家學者以及我們的高管，每隔一段時間就要開一次會，對新希望甚至整個宏觀經濟進行深入的溝通和交流，這讓我受益匪淺。還有就是我十分愿意與企業家朋友們分享觀點，無論國內國外，有機會我就會請教�！�

　　劉永好的“行業榜樣”

　　—— 美國泰森食品公司(Tyson Foods)

　　美國泰森食品股份有限公司(Tyson Foods Inc.)創始于1935年，總公司位于美國阿肯色州。泰森公司于2001年與美國IBP公司合并，目前是全球最大的雞肉、牛肉、豬肉供應商及生產商，也是最大的牛皮(鹽/藍濕皮)和豬皮生產商，形成了一條完整的產業鏈。

　　泰森在美國雞肉市場占比為25%.經歷了70多年的穩健成長，現列世界《財富》500強中第二大食品公司。2004年度營業收入為264億美元，當年平均每周屠宰加工17萬頭牛和36萬頭豬。

　　美國“泰森”食品擁有最先進的生產設備、完善的客戶服務培訓、強大的研發和市場推廣支持。其產品銷往全球80多個國家，也是麥當勞和沃爾瑪的全球合作伙伴。在中國，泰森食品為麥當勞、肯德基、漢堡王等餐飲企業供應雞肉類產品。

　　劉氏兄弟的希望事業群構成圖希望集團是劉氏四兄弟于1982年開始創建的民營企業，主要從事飼料及食品生產。1995年劉氏兄弟對希望集團進行了重組，分別成立了大陸希望集團、東方希望集團、新希望集團、華西希望集團，各自在相關領域發展。新希望集團董事長劉永好現任希望集團總裁并占有其中1/4的股權。

　　大陸希望集團董事長：劉永言(老大)

　　主營業務：中央空調及變頻器

　　東方希望集團董事長：劉永行(老二)

　　主營業務：飼料、食品

　　華西希望集團董事長：劉永美［陳育新］(老三)

　　主營業務：飼料、酒店業

　　新希望集團董事長：劉永好主營業務：飼料、金融投資、房地產、高科技等

　　劉永好的中國式創業：

　　1982年 劉永好與三位兄長一道相繼辭去公職，到四川成都新津縣農村創業。他們從種植、養殖起步，經過6年時間，積累了1000萬元。并在80年代末期轉向飼料生產。

　　1992年 劉永好兄弟開始將希望的成功模式向全國復制，在全國各地辦廠。

　　1992年 注冊成立希望集團，在全國各地辦廠。

　　1993年 劉永好與41位政協委員共同提案，希望成立一家主要由民營企業家投資、主要為民營企業服務的銀行。這促成了兩年后中國民生銀行的成立。

　　同一年 他又聯合國內9位民營企業家聯名發出倡議，動員民營企業家們到中國西部貧困地區投資辦廠，參與社會扶貧。這項倡議及其行動被稱為“光彩事業”。

　　1995年 希望集團注意到家族式企業在管理方面的弊端，為此分別在1992年和1995年兩次對原有的管理體制進行了調整并明晰產權。

　　1996年 劉永好組建新希望集團。目前該集團擁有3.5萬名員工，產業涉及飼料、乳業及肉食品加工、房地產、金融與投資、基礎化工、商貿物流、國際貿易等領域。同年中國民生銀行在北京正式掛牌，經叔平任董事長，劉永好為副董事長。

　　1999年 劉永好用了1年的時間，動用資金1.86億元，完成了對民生銀行一些股份的收購，持股量達到1.38億股，成為占股比9.99%的第一大股東。

　　2001年 在《福布斯》個人財富排行榜上，劉氏四兄弟以80億元人民幣個人財富位居排行榜榜首。并將房地產作為新希望投資的重點產業。

　　2002年 以狂飆突進的方式收購了11家乳品企業，強入乳業。

　　2006年 作為民生銀行第一大股東、連續三屆擔任副董事長的劉永好，在第四屆董事會上落選董事。

　　2007年 高調宣布新希望的主業為農業，目標是成為一家世界級的農牧企業。