作者： 李凌 周瑩 文芳 毛學麟

　　Coach不僅被視為“可以負擔的奢侈”理念的先鋒品牌，同時也以大牌的質量、相對親民的價格挑戰歐洲老牌奢侈品的江湖地位和市場份額。從2001到2007財年，Coach的銷售額年復合增長率超過20%，2007財年銷售額超過26億美元。

　　在規模快速擴張的同時，Coach的盈利能力也大幅提高，2007財年經營利潤率達到49.1%，遠高于其他競爭對手。然而，如何平衡品牌形象與商業利益之間的關系，在增加收入、提高市場份額的同時又保證品牌的奢侈品名號不會因此而褪色，是Coach所面臨的重大考驗。

　　與LV或愛馬仕等奢侈品牌動輒100多年的歷史相比，誕生于1941年的Coach只能算是個“小字輩”，并且出生于美國的它與其他歐洲品牌相比似乎缺少“貴族血緣”的先天優勢。然而如今，Coach不僅被視為“可以負擔的奢侈”理念　的先鋒品牌，同時也以大牌的質量、相對親民的價格挑戰歐洲老牌奢侈品的江湖地位和市場份額。

　　盡管有人對它“奢侈”的名號不置可否，甚至更有人嗤之以鼻，一個不爭的事實是，2000年10月才公開上市的Coach，截至2007年12月31日的過去5年間，股價從8.3美元上漲到 30.58美元，累積上揚268.43%，在眾多的奢侈品制造商中名列榜首。盡管在次級債危機的影響下，美國的零售行業整體呈下滑趨勢，但2008財年一季度(2007年7月1日-9月30日)，Coach的銷售額也比去年同期提高了28%。2007財年(2006年7月1日-2007年6月30日)的銷售收入則增長了28.37%，超過26億美元，2001年這一數字還僅僅為7億美元。在Coach品牌本身高速成長的同時，以Coach為代表的“新奢侈主義”正在一點點吞噬著以往宣揚“貴族主義”的“老奢侈主義”的地盤，令“精品文化”更廣泛地向大眾消費階層滲透。

　　從“拳擊手套”到奢侈品

　　在不到60年的發展歷史中，Coach 經歷了二次主要的轉型，最終成為今天奢侈品制造行業中最具成長性的品牌。1941年，Coach的創始人因棒球手套而產生靈感，創立了一家小規模的皮具制造廠。上世紀60年代，它首次轉型制造手袋。1985年，Coach被名為Sara Lee的公司收購之后，銷售收入從1900萬美元迅速上升至5億美元。經歷了第一段飛速發展的時期，Coach成為美國主要的皮具和手袋品牌之一，并且打開了國際市場。

　　然而，好景不長。從上世紀90年代開始，LV、Gucci以及Prada等品牌開始重振旗鼓，推出了大量新潮的手袋，占據了很大一部分的市場份額。而彼時的Coach還在生產真皮的、厚重結實的律師公文包，逐漸失去了消費者的青睞。1995年，現任CEO雷·弗蘭克福特(Lew Frankfort)接掌品牌。在他的帶領之下，Coach手袋采用新的材質、推出新的設計，重新打造出Coach時尚而又女性化的形象。以花紋織布為原材料的手袋與真皮質的相比，大大節約了成本，從而提高了公司的利潤率。

　　也正是從這個時期開始，Coach開始定位于“容易接近的奢侈品”，又稱“可以負擔的奢侈品”，一方面打造高端形象，另一方面又以相對親民的價格擄掠人心，并且在美國國內采取了零售店與廠店(又稱折扣店)共同發展的模式，迅速扭轉了之前的不利局勢，吸引了大批的顧客。近年來，其產品線也由單一走向多元，從手袋到鞋、絲巾、手表應有盡有，錢包、化妝袋等附件產品收入占總銷售收入的比重由2002年的13%增加到目前的23%左右。2006年11月，Coach首次推出了珠寶系列，2007年3月與雅詩蘭黛合作推出了香水系列。與其他所有的奢侈品牌一樣，以豐富的產品選擇來加強顧客對品牌的粘性。

　　銷售額年復合增長達20%

　　2000年，Coach從母公司中獨立出來，并于10月在紐交所上市。主打“高端形象，親民價格”和“可以負擔的奢侈品”的成功定位得到金融市場的認可。從2.5美元的開盤價到2007年年底30.58美元的收盤價，7年多的時間里，Coach股價累計上漲了1123%。在最近5年時間里，其股價表現不僅遠遠好于標普500，并且同期的回報率也高于奢侈品巨頭LVMH與蒂芙尼之類的奢侈品牌(圖1)。

　　從2000到2007財年，Coach的銷售額年復合增長率超過了20%。截至2007年6月底，Coach的年銷售額超過了26億美元，收入略少于Gucci的30億美元，卻高于其他同樣以手袋業務為主的競爭對手，愛馬仕22億美元和Tod's8.4億美元。股價的攀升以及銷售規模的大幅增長也使Coach的總裁2006財年的收入達到了4440萬美元，收入水平與規模比Coach大許多的高盛等華爾街大佬的總裁相當，幾乎是花旗集團總裁的兩倍多。

　　同時，Coach近年來的銷售增長和凈利潤增長均遠勝于愛馬仕，表現出強勁的增長勢頭。2002年以前，Coach的銷售收入與凈利潤均低于愛馬仕，2006年，這兩項指標都超過了愛馬仕。不僅在規模上快速擴張，Coach的盈利能力也大幅提高，2007財年經營利潤率達到了49.1%，遠高于LVMH、Gucci和愛馬仕等品牌30%左右的數字(圖2、圖3、圖4)。

　　品質相似，價格較低，與其他奢侈品牌相比，相對較低的運營成本是Coach實現較高盈利的主要原因。一方面Coach在傳統奢侈品牌的重鎮歐洲并沒有任何門店，避免了在歐洲市場巨額的基礎建設投資成本和運營成本。而另一方面，其生產基地除了美國本土以外，多集中在中國、印度等勞動力成本較低的國家。

　　“高端形象、親民價格”

　　不管是財務數據還是股價表現，Coach 近年來在奢侈品行業中的表現都可圈可點，“可以負擔的奢侈品” 的獨特定位既成就了Coach，也在整個行業掀起了一股潮流。對于Coach 而言，“高端形象、親民價格” 的理念簡而言之就是差異化的分層定價策略，并且在銷售渠道上，利用零售店和折扣店兩種形式，既有利于高端形象的打造，也方便滿足不同消費者的需求。

　　“不打折扣”的奢侈體驗

　　在Coach的官方網站上，不同款式、大小的手袋價格從128美元到500美元不等，而在其專賣店里，消費者還會看到售價1900美元的蟒皮花紋小背包，價錢與LV老花系列的曼哈頓包(Monogram Canvas Manhattan GM)不相上下。最近，Coach更是把1萬美元的價格標簽貼到了一款名為Alligator的手袋上。并且在很長一段時間里，不管是在其1999年就創立的電子商務網站上，或是專賣店中，Coach都采取了和LV相同的策略，從不打折。

　　高定價的商品只是Coach展現奢侈品形象的一個方面。在許多Coach的忠實擁躉眼中，Coach不僅僅在商品設計和質量上與Gucci、范思哲和迪奧等品牌不相上下，他們也能在Coach的專場店里享有如出一轍的尊貴感受。深知旗艦店是品牌“臉面”的CEO雷·弗蘭克福特在上任后不久就對Coach已有的專賣店進行了重新裝修，廣告形象也重新設計。目前，Coach的許多旗艦店都坐落于全球租金最貴的商業中心，傳遞給消費者“Coach也是他們中一員”的信息。在美國，豪宅林立的貝弗利山和奢侈品牌云集的麥迪遜大街上都能看見Coach大大的“C”字母標識。麥迪遜大街上營業面積達836平方米的旗艦店是Coach專賣店中最大的一家，而在不遠的一個街區之外，LV專賣店的櫥窗里也總是擺放著當季的最新貨款。

　　親民的價格、大眾的渠道

　　與LV、芬迪等手袋相比，顧客在Coach專賣店里一般花費200-400美元左右就能購入一個相當時髦的當季新品，花費僅為那些歐洲大牌手袋價格的50-60%，并且其入門級的手袋價格更加誘人。在雷·弗蘭克福特上任之前，Coach的手袋款式有限，設計老套，并且只有14種顏色，一年也僅僅推出兩季新款。重新定位后的Coach則不光按季節推出適合不同場合的手袋，并且每個月都會有新的系列問市，而每個系列又會有4-7種不同的風格，緊跟潮流趨勢。產品的豐富也是Coach成功實行分層定價策略的保證。多樣的選擇、潮流的設計，再加上相對親民的價格，在已有的高端品牌旗幟之下，Coach產品的市場競爭優勢實實在在地擺在了每個消費者眼前。

　　Coach與傳統奢侈品牌的另一個顯著區別在于，它在北美市場上大規模地開設折扣店，吸引那些鐘情于品牌、注重產品質量，但又對價格比較敏感的消費者。2007財年，其北美市場總共93家折扣店對年銷售收入的貢獻率超過了25%。并且與專賣店消費者人均1100美元的支出相比，顧客在Coach折扣店里的人均消費也達到了770美元。折扣店已經成為了Coach專賣店之外的另一個主要的零售渠道，并且近年的收入增長速度也快于專賣店。2007財年，北美的專賣店銷售收入增長了16.4%，而折扣店的收入增長則達到了30%。2008財年第一季度，兩者又分別增長了10.8%和27.3%。

　　盡管如此，按照Coach的布局，那些熱衷潮流、舍得花大價錢購買奢侈品的消費者與喜歡逛折扣店買打折商品的消費者之間仍然有著較為嚴格的界限。折扣店通常開設在離專賣店不小于50英里的地方，駕車時間不短于一個小時。并且店里出售的通常是上一年的或是過季的商品，不定期地也會推出一些指定在這些店里出售的商品，通常折扣在10-50%之間。消費者永遠不會在店里發現當季的潮流商品。同時，Coach的消費者調研結果顯示，專賣店的消費者平均年齡為35歲，通常擁有大學文憑，并且多數是單身女性或是剛剛結婚。與此對應的是，折扣店的顧客平均年齡要大10歲，以已婚女性居多，一般情況下她們會在折扣店里花掉一年中用來購買Coach預算的80%。

　　Coach總裁在接受《商業周刊》采訪時也表示，盡管折扣店的銷售收入增長良好，但公司仍會把經營的重點放在專賣店上，預計折扣店的總數會控制在100家以下。“我們期待收入的增長，同樣重視品牌在消費者眼中高端形象的不斷加強”。

　　顧客需求引導生產

　　與一般奢侈品牌打造IT包(Inevitable bag的簡稱，意為一定要擁有的包)引導消費者的行為相反，Coach強調滿足顧客需求的重要性。過去10年間，奢侈品行業經久不變的黃金準則就是：不要問消費者想要什么，而是由品牌來告訴他們應該擁有什么。尤其是近幾年，各大品牌的IT包大行其道，引領著消費者的審美觀，也指導著他們的消費取向。

　　走“親民”路線的 Coach則不然。每年，Coach都會投入逾300萬美元對超過1萬名顧客進行市場調研，了解他們的消費習慣，同時也會先行在部分專賣店中推出新包以調查市場反應。高達80%的產品在正式面市前都會通過類似的調研或試用。通過這些調研，Coach發現消費者愿意支付328美元購買一個日常用包，而之前市場上流行的理論是，消費者對高于298美元的日用包都會有抵觸心理。自2002年售價328美元的Hamptons Flap Satchel面市以來，它已經成為了Coach最熱門的商品。另一方面，通過研究銷售數據，Coach分析出消費者的購買偏好，迎合他們的需求。

　　1996-2001年間，18-24歲的顧客在Coach的消費水平翻了一番，正是基于對銷售數據的分析使Coach在此間生產出針對年輕消費者的產品。這種以市場調研為基礎的運作模式與絕大多數奢侈品牌的方式大相徑庭，倒是與營銷大眾消費品的寶潔公司的做法頗為類似。