“核心業(yè)務(wù)+現(xiàn)金流業(yè)務(wù)”業(yè)務(wù)模式

　　“奢侈品+現(xiàn)金流業(yè)務(wù)”的雙重業(yè)務(wù)模式架構(gòu)，解決收購(gòu)所需的龐大現(xiàn)金流。奢侈品是資金密集型行業(yè)，動(dòng)輒幾十億美元的并購(gòu)金額對(duì)奢侈品集團(tuán)形成了極大的現(xiàn)金流考驗(yàn)(表1)，而且由于奢侈品公司最核心的資產(chǎn)是品牌價(jià)值等無(wú)形資產(chǎn)，難以量化成貸款的擔(dān)保物，因此奢侈品集團(tuán)在收購(gòu)中很難依賴銀行貸款。財(cái)報(bào)顯示2006年LVMH的銀行貸款為零，PPR借款/總資產(chǎn)比例僅為18.53%；另外，適合于奢侈品行業(yè)的其他融資產(chǎn)品(如證券化產(chǎn)品)也相對(duì)較少，所以奢侈品行業(yè)的大部分收購(gòu)資金來(lái)源于自身的積累。

　　為解決收購(gòu)所需的龐大資金需求，奢侈品集團(tuán)的手法無(wú)奇不有，但萬(wàn)變不離其宗，均采取兩大業(yè)務(wù)部門的架構(gòu)，利用非奢侈品業(yè)務(wù)部門或成熟穩(wěn)定的奢侈品部門產(chǎn)生的穩(wěn)定現(xiàn)金流為集團(tuán)提供巨額的收購(gòu)資金，實(shí)現(xiàn)收購(gòu)擴(kuò)張的內(nèi)部供血。PPR憑借其零售業(yè)務(wù)的強(qiáng)大現(xiàn)金流完成對(duì)Gucci集團(tuán)和彪馬共計(jì)約130億美元的收購(gòu)。PPR2006年財(cái)報(bào)顯示，零售業(yè)務(wù)和奢侈品貢獻(xiàn)的營(yíng)業(yè)額比重是4：1，但奢侈品的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)遠(yuǎn)高于零售，占比達(dá)42.7%，可見PPR也是通過(guò)零售業(yè)帶來(lái)的現(xiàn)金流支持奢侈品的收購(gòu)，同時(shí)利用奢侈品這種高利潤(rùn)率業(yè)務(wù)提升集團(tuán)盈利能力。LVMH的情況也證明了這一點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)成功的皮具LV、香檳酒唐培里儂以及干邑白蘭地軒尼詩(shī)的強(qiáng)勁現(xiàn)金流支持了LVMH的大肆收購(gòu)(表2)。

　　以高營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率部門為核心，兼顧相對(duì)低營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率但客戶群體廣泛的服飾。分析顯示，奢侈品行業(yè)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率較高的有：皮具、手表、珠寶和酒(含香檳酒、蒸餾酒和葡萄酒)。從歷峰2007財(cái)年的數(shù)據(jù)來(lái)看，核心部門珠寶、鐘表和書寫工具為集團(tuán)貢獻(xiàn)了88%的營(yíng)業(yè)額，平均營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率高達(dá)24.86%，在所有的奢侈品公司中位居前列(圖3)。

　　LVMH不遺余力打造的明星品牌LV、芬迪、軒尼詩(shī)無(wú)一不是高營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率的皮具和烈酒。其他幾個(gè)品牌也是打造營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率高的核心品牌，如2001年Gucci營(yíng)業(yè)額的49%來(lái)自皮具；Prada營(yíng)業(yè)額的25%和38%分別來(lái)自鞋和飾品；寶格麗營(yíng)業(yè)額的77%來(lái)自手表和珠寶；Tod's87%來(lái)自鞋和皮具。

　　服裝和化妝品行業(yè)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率相對(duì)較低。化妝品行業(yè)由于比其他部門大得多的營(yíng)銷費(fèi)用，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率一般在4-14%之間，低者如資生堂僅為4.15%，高者如嬌韻詩(shī)為13.16%，但出于“女性奢侈品消費(fèi)一般始于化妝品”的規(guī)律，很多集團(tuán)均涉入這個(gè)行業(yè)。

　　服飾是比較特殊的行業(yè)。首先時(shí)尚潮流更換較其他業(yè)務(wù)快得多，包括地域、氣候、時(shí)裝秀、出版物、電影等都會(huì)影響消費(fèi)者口味，所以最能代表時(shí)尚潮流變化的服裝業(yè)必須遵循“快速周轉(zhuǎn)”的行業(yè)特性，盡量縮短前導(dǎo)時(shí)間，也即縮短從潮流到產(chǎn)品的時(shí)間是服裝企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。有研究表明，服裝平均每天貶值0.7%，提前10天賣出去就少貶值7%，而毛利率增加13%。縮短前導(dǎo)時(shí)間帶來(lái)兩個(gè)好處：其一，對(duì)潮流快速反映，不需要預(yù)先做好大量存貨；其二，可以降低預(yù)測(cè)錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)，減少不受顧客歡迎度。西班牙的服裝企業(yè)Zara深諳此道：商品打折率是7%，而其他品牌至少是其兩倍；Zara在繁華地區(qū)的店面消費(fèi)者平均光顧次數(shù)是17次/年，而行業(yè)的平均值是3-4次；Zara從搜集資料到設(shè)計(jì)可以制作出6款衣服，效率是行業(yè)內(nèi)其他公司的6倍。

　　其次，服裝能吸引較大數(shù)量的潛在客戶，因此幾大奢侈品集團(tuán)均涉足營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率相對(duì)較低的服飾。而每年的時(shí)裝發(fā)布會(huì)是一種很有效的營(yíng)銷策略，通過(guò)發(fā)布會(huì)引導(dǎo)消費(fèi)者在品牌與潮流之間產(chǎn)生聯(lián)想，發(fā)出“我引導(dǎo)了時(shí)代潮流”的信號(hào)，從而提升集團(tuán)整體的時(shí)尚風(fēng)向標(biāo)的形象。

　　第三，服裝的營(yíng)運(yùn)成本相對(duì)較高，即使是可以為眾多品牌提供共用渠道的大集團(tuán)，由于服裝賣場(chǎng)地較鐘表、珠寶、酒要大得多，故服裝企業(yè)難以取得共用渠道的成本削減效應(yīng)。因此以服飾為主打的企業(yè)通常面臨相對(duì)較大的財(cái)務(wù)壓力，很容易發(fā)生業(yè)績(jī)波動(dòng)，從而被其他集團(tuán)化公司收購(gòu)，近年來(lái)意大利的許多獨(dú)立服裝品牌，如阿瑪尼、范思哲均不同程度出現(xiàn)了業(yè)績(jī)虧損或債務(wù)問(wèn)題。中國(guó)本土發(fā)育起來(lái)的高端綢緞品牌上海灘也于2000年被歷峰收購(gòu)。-