(一)連橫

　　2005年，陳宏成功操作了他人生中最精彩的一個案例。

　　之前一年，陳宏與漢能投資合伙人譚智等人想做一個私募基金。當他們四處尋找客戶的時候，電梯平面媒體框架媒介進入了視野。“當時譚智的太太任框架媒介總經理的助理，因為公司資金緊張，向漢能提出能否幫忙想想辦法。”

　　所謂電梯平面媒體，其實就是將廣告海報貼到公寓樓的電梯里去，其低進入門檻導致任何單一企業的市場影響力都十分有限。最大的“框架媒介”2004年的利潤也不過800萬元，市場份額僅10%。就在這種情況下，2004年11月，漢能和IDG兩家機構以1500萬元收購了框架媒介43%的股權，并把譚智安排到框架做了CEO。

　　表面上看，漢能的這一投資并不明智，違背了私募股權基金通常只投行業一、二名的做法。然而耐人尋味的是，此時分眾、聚眾已開始對電梯平面媒體市場虎視眈眈，處于絕對弱勢地位的框架媒介最終被“收編”的可能性非常大——而這，正是漢能和IDG“運籌帷幄”的風險底線和盈利底線。

　　果不其然，2005年1月，分眾開始暗中接觸框架媒介，提出以6500萬元整體收購。

　　但由于分眾忙于海外上市，又嫌框架規模太小，很快整體收購的談判被擱置下來。分眾只將框架的

　　此時陳宏和譚智一刻也不停息地觀察分析著樓宇廣告行業的發展態勢，謀劃著框架媒介的出路。其間已是風起云涌，險象環生，種種可能此起彼伏。最后，他們敲定了一套堪稱經典的運作方案……

　　2005年4月，在漢能的策劃支持下，公司用私募基金當初投入的1500萬元和分眾支付的1700萬元，開始了在全國各主要城市收編同行的行動。僅用了5個月的時間，漢能投資就并購重組了北京、上海、廣州等大城市原框架媒介、朗媒傳播、信誠四海、領先傳媒、拓佳媒體等9家公司，成本共計“人民幣5000萬元現金+30%框架媒介股權”，而且實際上，框架媒介需要立即支付的只是一半現金！

　　這幾家公司如果被分眾或聚眾各個擊破的話，必然賣價甚微，但它們聯合起來卻不容小視了。而且消除了同行間的惡性競爭，統一的市場、統一的價格帶來了利潤的增長。僅2005年7月對新框架媒介的估值，凈利潤4000萬元，以5倍市盈率估算，公司價值上漲至2億元。

　　更重要的是，重組后的新框架媒介占據了中國90%的電梯平面媒體資源，成為決定分眾和聚眾對決最終勝負的最重要的“砝碼”——如果框架投向分眾，聚眾則將被分眾徹底擊敗；反之，如果框架投向聚眾，聚眾則將成與分眾分庭抗禮、甚至略勝一籌之勢。

　　此刻，新框架的誕生，使分眾與聚眾的對決迅速進入了“加時賽”階段。

　　(二)以小謀大

　　2005年9月，上市歸來、意氣風發的分眾想再收拾電梯平面媒體市場時卻發現，短短幾個月時間，它想購買的企業都已收歸框架旗下。無奈之余，分眾再次找到框架，但此時的框架已不可同日而語，新框架媒介的凈利潤已從幾個月前的1000多萬元上升到1000多萬美元，而提出的報價也高達11倍市盈率，并強調“如果分眾不接受，就自己上市或轉投聚眾。”

　　于是出現了文章開篇的那一幕。

　　反復權衡利弊得失之后，2005年10月，分眾和框架最終達成協議：分眾傳媒以1.83億美元的高價買下了整個新框架媒介，控制了樓宇內外市場的大半江山，并成功地在聚眾的后院燒了一把“火”——聚眾一直將公寓樓的視頻廣告作為對抗分眾的有力市場，但現在的情況是：人們將在電梯口看到聚眾的視頻廣告，然而，進入電梯后看到的就是分眾的平面廣告，這無疑會大大影響聚眾廣告商的選擇。

　　競爭的天平已倒向分眾。

　　至于框架選擇“投奔”分眾的原因，陳宏的解釋是，三家企業中，分眾的實力最強，如果框架和聚眾整合，未來兩強競爭的格局如何發展還很難說。“我們比較相信行業第一名，而且分眾已經是上市公司了，平臺比較好。”其次，分眾的主要市場在辦公樓，而聚眾和框架的主要市場在住宅樓，分眾和框架的互補性更強；最后，也是最重要的，如果分眾和框架合并，聚眾可能很快也會被合并，那么三家整合起來的市值會放大很多。

　　2006年1月，競爭劣勢日益明顯的聚眾，終于向分眾“投降”了。

　　回過頭來再看陳宏的整個操作，當初只值3200萬人民幣的框架媒介，通過陳宏和譚智的操作，不到一年賣了1.83億美元，陳宏和IDG對框架的1500萬人民幣投資，迄今也變成了5個億！這是一個讓人瞠目結舌的奇跡，也是資本運作令人著迷的魅力。

　　而陳宏之所以這樣操作，是因為他內心深處有一個難以解開的結：1997年他在美國賣掉Aimnet只收了現金而沒有股權，導致損失慘重。今天，他學習到了這樣一種整合弱小企業的連橫式操作手段，同時以“現金+股權”的方式，為客戶創造了更大的價值，“因為，股權比現金更重要”。

　　對于“漢能+框架媒介”的做法，陳宏認為：“這是由中國國情決定的，這個模式將很有市場。”因為中國一個行業往往有成百上千家企業，每個城市都有自己獨立的污水處理廠、電腦城、醫院、廣告公司等，因此中國的環境特別適合整合并購……

　　這就是陳宏的戰場。他相信，他將在這里實現他的“中國高盛”的夢想。

　　不是尾聲的尾聲：連前臺也有期權

　　隨著談話的深入，坐在記者對面的陳宏也越發顯得深沉厚重。

　　記者一直在想，做國內一流的投資銀行——很多人都有過這樣的夢想，而唯獨做了不到四年的漢能獨領風騷。為什么是漢能，為什么是陳宏？

　　除了人脈網絡之外，陳宏的社會活動家身份，使得漢能的投資銀行業務很快在市場上打開了局面。在陳宏身上，光環一個接一個：把公司帶上納斯達克的第一批華人，美國上市公司中第一位華人CEO，北美專業人士協會加州會長，以及在中美兩國相當有影響力的華源科技協會的首任會長，加上近20年在美國的奮斗歷程，使得陳宏在中美兩國擁有豐富的人脈網絡，成為美國幾十名最成功華人中的一位。

　　對社會活動的熱忱一直是陳宏的一個鮮明優點。陳宏實話實說，做社會活動就是為了找個平臺幫助別人。在這一點上，陳宏確實和很多人不一樣。“這個大家都知道。我特別愿意奉獻。”

　　專注，使陳宏的成功來得更快。做漢能四年來，陳宏一直將公司核心業務聚焦在融資與財務顧問方面，直接投資只有幾個案例，在“中國最具投資價值企業”中，前五位有四個公司是陳宏的客戶。整個投行業務，陳宏已服務近二十家企業，完成了10多億美元的交易，這更是讓他驕傲的資本。

　　公司的激勵機制是漢能在國內投行中的另一個亮點。當你造訪漢能，當清秀而略帶青澀的前臺工作人員為你代勞、把你帶到休息室、給你倒水時，你是否想到或者敢想過，她們也可以分享公司成長的果實？“連前臺都有期權！”陳宏脫口而出的話讓人驚訝。

　　“因為在這個行業，人就是一切。”

　　編輯 李豐池