【打撈沉船】

　　在瓦格納任期的前四年，通用享受著短暫的幸福時光：盡管市場份額持續(xù)下降，但營業(yè)利潤卻較2001年增長了一倍。但杰克·史密斯時代的重組經(jīng)歷讓瓦格納確信，成功不會一蹴而就：“永遠(yuǎn)別以為你已經(jīng)把事情搞定了，因為你很有可能還未成功。”

　　不幸言中。更不幸的是，與前兩任拯救者相比，瓦格納面臨著更為強大的亞洲競爭對手。

　　轉(zhuǎn)折始于2004年。當(dāng)時美國的利率位于歷史低點，貸款買車非常劃算。美國人的存款率不斷下降，表明投資者仍然非常樂于支出。美元貶值也使得美國生產(chǎn)的汽車與國外生產(chǎn)的汽車相比更具競爭力。但通用卻發(fā)布預(yù)警稱，利潤將低于預(yù)期，市場占有率不斷萎縮，并被迫減產(chǎn)。從2005年開始，瓦格納更陷入連續(xù)不斷的噩夢。與此同時，豐田、本田甚至現(xiàn)代這樣的對手則越跑越快。

　　通用在挖掘海外市場潛力方面的答卷還算令人滿意。它在亞洲市場的業(yè)績頗為耀眼：通用大宇在收購三年后也在2005年扭虧為贏，生產(chǎn)的各種車型在全球銷售，成為通用的一個增長引擎以及通用亞洲策略的核心角色。2005年，通用第一次實現(xiàn)海外汽車銷售量超過北美，通用大宇則占了通用總銷量的13%，并在過程中幫助通用在中國實現(xiàn)高增長：通用中國的業(yè)務(wù)在2005年實現(xiàn)贏利3.27億美元，搶走了大眾把持多年銷量第一的位置。在歐洲市場，通用也實現(xiàn)五年來首季盈利。

　　但其最重要的美國市場卻越來越難以駕馭。2005年1月，通用還預(yù)言北美業(yè)務(wù)將贏利5億美金。不久后則說將面臨巨額虧損。瓦格納不得不從當(dāng)年4月親自兼任起北美業(yè)務(wù)最高負(fù)責(zé)人的角色。

　　盡管雪佛蘭Suburban和凱迪拉克 Escalade都取得了驚人的成績。但總體而言，通用在北美的贏利能力仍然非常低下。自2000年以來，通用一直為

購車者提供大幅度的優(yōu)惠(零息貸款、現(xiàn)金返還等)以保持穩(wěn)定的市場份額。盡管所有汽車制造商都推出了大量優(yōu)惠措施，但通用汽車卻是最為積極的。結(jié)果是，客戶已經(jīng)學(xué)會了等待，直到汽車廠商因感到絕望而再次加大優(yōu)惠的力度，因而進(jìn)一步侵蝕利潤。通用一直對SUV和卡車寄予厚望，但高企的油價打擊了該類產(chǎn)品的銷售。

　　對通用來說，更糟糕的是，它在繁榮時期為與UAW和睦相處而同意給予工人的慷慨的醫(yī)療保健和退休福利在不斷增加。而日本競爭者的醫(yī)療保健負(fù)擔(dān)則是由政府承擔(dān)。它們在美國新建的工廠也無工會組織。這樣，相較日本廠商，通用生產(chǎn)的每輛汽車增加了1300美元的成本。在一個力圖使每輛汽車獲得平均800美元運營利潤的行業(yè)中，這無疑是嚴(yán)重的不利條件。而從通用分離出去的最大汽車零部件供應(yīng)商、目前正處于破產(chǎn)重組階段的德爾福公司也給通用帶來愈百億美元的巨額福利負(fù)擔(dān)。

　　瓦格納的答案是進(jìn)一步降低成本。一個關(guān)鍵舉措就是在去年底讓負(fù)責(zé)歐洲業(yè)務(wù)并有“鏈鋸弗里茲”之稱的成本殺手弗雷德里克·漢德森出任CFO。瓦格納專心處理UAW的問題，以及工會會員高昂的醫(yī)療福利問題。去年10月，他和工會達(dá)成里程牌式的協(xié)議，將通用醫(yī)療保健支出每年削減30億美元，并買斷了大量員工的工齡，將通用的在職員工削減了35000人。德爾福也同意加快減員速度。盡管彌補醫(yī)療保健和養(yǎng)老金的資金缺口仍將非常困難，但這些歷史遺留成本最終會開始減少。大約從2008年開始，通用的老年退休工人將減少，從而會減輕一些負(fù)擔(dān)。

　　在2008年之前，通用還計劃在北美關(guān)閉12家工廠，裁員3萬，執(zhí)行更嚴(yán)格的采購戰(zhàn)略。為簡化業(yè)務(wù)和籌集現(xiàn)金，瓦格納在去年解除了與很多日本合作伙伴的關(guān)系，并在今年4月忍痛以140億美元的價格出售了旗下最賺錢的金融子公司GMAC的51%股權(quán)。

　　當(dāng)然，沒有重振是單純靠做減法完成。因此瓦格納在今年初推出的復(fù)興計劃中明確把走新產(chǎn)品路線當(dāng)作最重點。他誓言通用不會像過去那樣因財務(wù)壓力而削減對新產(chǎn)品的投入。事實上，2005年通用已經(jīng)嘗到了推新品的甜頭：在成功推出Aveo等系列產(chǎn)品后，雪佛蘭的全球銷量增長4.4%，達(dá)到437萬輛。有跡象表明，通用針對美國市場新的汽車定價策略─包括減少大規(guī)模促銷活動─也扭轉(zhuǎn)了從前政策的不良影響。

　　但通用個人大股東科克萊恩的不斷施壓仍讓瓦格納寢食難安。1990年代，科克萊恩曾出價收購克萊斯勒的控股權(quán)，讓汽車界大受震動。雖未能如愿以償，但他在克萊斯勒的投資仍給他帶來了大約30億美元的進(jìn)帳。但其2005年4月對通用的投資則看起來沒那么好運氣：他買進(jìn)股票時的價格是31美元，但其后股價跌破31美元讓他的投資公司出現(xiàn)虧損。

　　為了向管理層施壓，他把自己的第一副手杰羅米·約克(Jerome York)安排進(jìn)通用董事會。約克已經(jīng)數(shù)次表達(dá)對瓦格納復(fù)興計劃的反對，稱這一計劃“既缺乏緊迫性又沒有具體的實施目標(biāo)。”他更認(rèn)為通用旗下的八大品牌太多了，應(yīng)進(jìn)行縮減。

　　今年夏天，約克和科克萊恩與拯救日產(chǎn)的明星CEO戈恩會面，向他提出三家公司結(jié)成聯(lián)盟的方案(當(dāng)年正是克萊斯勒與戴姆勒的結(jié)盟讓他大賺)，其中涉及讓日產(chǎn)和雷諾收購?fù)ㄓ闷��?0%的股份。這樣的聯(lián)盟一旦成功，瓦格納能否還能繼續(xù)主政就成了大問號。

　　瓦格納和通用其他高層人士向通用董事會成員做工作說，這一方案更有利于雷諾—日產(chǎn)方面。既會分散通用復(fù)興計劃的力量，也不能降低通用最頭疼的勞動力成本過高的問題。結(jié)成聯(lián)盟的談判在今年10月破裂。約克憤怒退出董事會，在致董事會的信中聲稱“對通用按照現(xiàn)在的商業(yè)模式發(fā)展下去能否獲救表示很大的懷疑。”

　　瓦格納贏得了一個短暫的勝利，但科克萊恩的達(dá)摩利斯之劍仍然懸在頭上。最近科克萊恩出售了價值4.62億美元的通用股票，將持股比例從9.9%降至7.4%(仍是最大個人股東)，被分析人士視作進(jìn)一步向瓦格納施壓的信號。在接受本刊專訪時，瓦格納明確表示對大規(guī)模全方位的結(jié)盟不感興趣。“當(dāng)今汽車業(yè)的聯(lián)盟趨勢是大家在特定技術(shù)上的合作。”他說。

　　他不乏董事會的支持。今年初，有關(guān)董事會可能會更換瓦格納的傳言此起彼伏。面對約克的質(zhì)疑，一些董事也曾對瓦格納的信心產(chǎn)生動搖，并決定在4月秘密開會以決定其命運。在知道這個消息后，其助手和盧茨都勸瓦格納應(yīng)效仿當(dāng)年拯救克萊斯勒的亞柯卡，在拯救時成為公司的公眾面孔。瓦格納決定主動并公開應(yīng)戰(zhàn)。在竭力游說各董事支持自己的同時，也發(fā)出了一個明白無誤的信號：如果董事們不公開表態(tài)支持，他將立即辭職。他得到了兩位董事——前CEO杰克·史密斯和前柯達(dá)CEO喬治·費舍爾的鼎力支持。通用汽車的經(jīng)銷商也在《華爾街日報》刊登廣告支持瓦格納。最終，瓦格納勝利。

　　他在一大群媒體記者面前公開維護(hù)自己的領(lǐng)導(dǎo)力。在感謝董事和員工的支持后，瓦格納宣稱：“沒有人比我更了解通用的業(yè)務(wù)和文化……所以我認(rèn)為(管理層)變化會是一個巨大挫折和錯誤。”4月9日，在CBS的電視節(jié)目“面對全國”中，在回答“也許現(xiàn)在是你辭職的時候了”的提問時，瓦格納斬釘截鐵地說：“如果我不認(rèn)為自己是合適的人，我早就不會干這份工作了。”

　　這種堅強表現(xiàn)讓他多了一個新支持者：巴菲特。在看過電視訪問后，巴菲特給瓦格納發(fā)傳真，稱贊他“在討論問題和解決問題時坦白、鎮(zhèn)定和理性。”盡管早已經(jīng)有了福特林肯房車，巴菲特還是接著補充說，“我為你喝彩”，并表示自己可能有一天買一輛凱迪拉克。在看到瓦格納的感謝反饋后，巴菲特又回復(fù)說，他已經(jīng)買了一輛凱迪拉克。

　　“我現(xiàn)在覺得我的工作很安全。”瓦格納告訴本刊。他并不愿意選擇“勝利”這個字眼。但他“百分百確信，我們?nèi)绻�能把眼下的�?fù)蘇態(tài)勢保持下去，股東們會高興。”

　　他接著開玩笑說：“至于與重建伊拉克相比，我猜它所取得的成績目前要遠(yuǎn)遜于重振通用。”

　　在公司內(nèi)部，瓦格納則會偶爾講述通用汽車公司的創(chuàng)始人威廉·杜蘭特的故事。但是，杜蘭特更感興趣的是達(dá)成交易，而非經(jīng)營管理，因此，他最終只得在密歇根費林特經(jīng)營一個保齡球館。瓦格納對他的聽眾說：“幾十年來，這種命運一直在通用汽車歷任董事長的腦海里揮之不去。”

　　當(dāng)然，他是在開玩笑。但是，瓦格納是第一個告訴你他是能面對現(xiàn)實的人。這一切都取決于他能否把通用汽車公司從過去的失誤中挽救回來，讓通用成為將瀕臨滅絕的巨大恐龍改造成生機勃勃的新物種的典范。果真如此的話，被拯救的就不僅僅是通用汽車，那些運營模式已經(jīng)過時、急需找到新出路的公司也將從中受益。

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