瓦格納為什么還能堅持拯救通用汽車這一世界上最艱難的工作？

　　文·本刊記者 宦璐

　　“人不能兩次踏入同一條河流。”但對53歲的通用汽車(General Motors Corp，以下簡稱通用)CEO理查德·瓦格納(Richard Wagoner)來說，他不幸地做到了。

　　1992年，時任通用CFO的他親歷著通用的一場生死考驗。1990年至1993年的三年里，通用出現了300億美元的巨額虧損，其核心市場北美業務頹勢難挽，有關通用是否破產，加入IBM和西爾斯那樣的恐龍俱樂部的討論開始出現。

　　自2000年6月出任CEO以來，通過降低成本，裁減員工，徹底改造老化的工廠，瓦格納在提高公司效率方面可謂不遺余力。如今，它的生產效率已經接近豐田，其產品質量也有大幅提高，但一樣的夢魘又重新上演：2005年通用虧損額高達106億美元，關于通用是否破產的討論再度涌現。

　　北美市場的表現一片愁云慘霧。這已不是什么令人驚奇的事，通用已走了很多年的下坡路。最新數據顯示，其在美國的市場份額已從年初的26%下降至如今的24.5%。日本競爭對手越來越強悍：豐田最近已經超越

福特汽車，成為以銷售量計算的全球第二大汽車生產商。分析人士預計說，它可能不久取代通用坐上頭把交椅。

　　信貸評級公司的態度越來越冷淡。通用的債券評級被定在了垃圾級別，因此它不得不以資產作為抵押來進行借貸，以彌補美國市場的虧損，同時維持在新興市場的投資。

　　還有反叛的股東。一貫對管理層頗有微辭的通用最大個人股東投資大亨柯克·科克萊恩(Kirk Kerkorian)在促成通用雷諾日產三方聯盟的努力失敗后，不但撤走了董事會的代表，還開始拋售

股票。分析人士預計在通用有可能會上演代理權戰爭。

　　華爾街和輿論的不信任感則與日俱增。從去年開始，底特律最熱門的話題就是通用會不會破產。這種悲觀情緒在今年初達到了頂峰。美國FORTUNE雜志在以《通用汽車悲劇》為題的長篇封面報道中下結論說：“瓦格納并不知道如何重振通用，內心里，他甚至可能并不相信通用會被拯救。”華爾街的分析師則說：重振通用，就后勤和管理難度而言，要甚于伊拉克戰爭。

　　不難想象瓦格納所面臨的巨大壓力。連他的中方合伙伴上汽管理人士在評價其有著“非常堅強”的鋼鐵意志的同時，也不由感慨這個著名的工作狂現在顯出的疲憊之態。

　　但這位籃球高手眼下仍沒有任何服輸之意。“我認為他們(那些極端批評人士)不知道自己在說什么，”在最近接受本刊獨家專訪時，瓦格納這樣反擊。“坦白說，通用是面臨艱巨的挑戰。但我想過去50個月的結果已經說明了一切。我們在以閃電般速度解決問題，這個行業還從沒有人像我們這樣處理問題。”

　　時間現在看起來站在他這邊。盡管面臨業績的巨大壓力和結盟的紛擾，董事會還是對瓦格納投以信任票。好消息還在不斷傳來：買斷工人工齡計劃取得成功；

新車型得到好評；今年第三季度的業績虧損面與去年同期相比大幅收窄；股價從今年4月開始也一度上揚。盡管這些成績令人滿意，但是與通用相對薄弱的汽車品牌和巨額養老金負擔相比還是微不足道。

　　這可謂是美國歷史上一場最具標志意義也是難度最大的企業拯救。瓦格納的中心使命即是經濟的，又是政治的。這在很大程度上是因為通用的巨大規模。憑著近2000億的銷售規模，通用仍是美國工業力量的一個象征。這注定了其問題的復雜性。畢竟，它直接或間接為90萬人提供工作，每年為生產線工人發放將近90億的薪酬。當通用在1998年由于罷工而停止營運54天時，致使美國當季的經濟增長下滑了整一個百分點。所以，無可爭議的事實就是：對通用無益的事情，也對美國無益。沒有人——甚至是它的競爭對手，會對通用的處境幸災樂禍。

　　正因此，在回答本刊關于是否可以容忍在自己手中失去世界最大汽車制造商的稱號的問題時，當年堅信“越大越好”的瓦格納表示“自己能夠想象”。

　　“我們現在的精力是推出受歡迎的產品、打造有感召力的品牌，實現收入的增長以及財務的強勁表現。”他說，“這些實現了，我們將會重振，有機會保持第一。否則，是第一或第十并不重要。”

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