新飛集團總經理徐曉東：再造一個新新飛

    東方財經周刊  財經主筆 王治國

　　徐曉東印象

　　新飛集團能夠再造，除離不開新飛集團董事長李根外，另一個人也不可不提。他叫徐曉東，新飛集團總經理。他是一個個頭不高、清瘦而十分精神的中年人。盡管體形體現不出

他在新飛集團的分量，但他卻是李根不折不扣的左膀右臂。

　　他是一個有著豐富閱歷的人，學過烹飪、中文、金融、法律、投資；有著海內外工業及投融資工作背景；做過工農商學兵和公務員，通過其手審批、運作的一百多個項目，70%是工業項目。1994年新飛與豐隆合資時，他以新鄉市對外開放辦副主任的身份，代表新鄉市政府參與與外資的談判。

　　他見證了新飛合資的整個過程，并在工作中，始終沒有間斷過與新飛打交道，后又長期擔任新飛合資公司的董事。新飛與豐隆合資成功后的1996年初，他被調到新加坡豫新國際公司任副總經理兼項目部負責人，2002年回到新鄉籌辦新飛投資公司。

　　他是一位游刃于新飛中外合作三方之間的人物。用他的話說，這是他的最大優勢。他經歷過多重的人生角色，盡管沒有做過市長，但他可以想見，總經理與市長的活兒都不是人干的。但無論做什么事情，他格外強調溝通的重要性。

　　記者曾兩次赴新鄉采訪他，一次是在去一個萬畝桃園的路上，一次是在飯桌上。頭一次，早在幾月前，他與幾位骨干合計要到桃園，放松放松，但一直沒有成行，而沒有預期采訪到他的記者，沒想到在午飯后，因為一個南陽代表團臨時取消赴新鄉考察，他突然冒了出來。桃園還殘存著一些花兒，但大家都很滿足。沒有地方坐，大家就在桃園里站了半個多小時，天南地北聊了一通，然后打道回府。

　　而飯桌上的他很隨意，頭個菜剛上來，他就先夾了一口。在他看來，記者也不是外人。現實生活中的他，作為一個大型國有企業的高管，放著新飛大酒店不住，在外面租了一間14平方米、月租金300元的房子。

　　有人據此說他很摳，但能為股東摳點，他倒不在意對他的這種評價。并且，有人甚至開玩笑說，在有些公共場合，徐曉東缺乏埋單意識。或者正是這種摳，有人說他發揮了領導的表率作用，是一個又紅又專的總經理。

　　他執掌的新飛投資公司聚攏了一批高素質人才，為新飛集團實現戰略轉型起到了重要作用。新飛集團何以聚納如此多的高素質人才？在經歷了多元化的陣痛后，新飛集團眼下的多元化秉持了什么原則？新飛集團下一步會“遷都”嗎？

　　○是否賺錢，怎么賺錢，能賺多少錢，什么時候可以賺錢是選項目的標準

　　東方財經：據我了解，到目前為止，經你手投資的項目在上百個，你對項目選擇有什么特別的講究？

　　徐曉東：就項目來說，我要了解的要點有4個：是否賺錢，怎么賺錢，能賺多少錢，什么時候可以開始賺錢。如果這些都說不清楚，那么這個項目就不會上。

　　我們的稅控機項目，前3個要點都不成問題，但稅控機是納入政府采購的產品，目前國內有29個省份沒有啟動采購。3年前，我們這個項目的負責人建議要拉一個1000人的隊伍，準備大干一場，結果集團只是在去年下半年才給他配較多的人。如果配得早，光養這些人，就會付出很多不必要的成本。

　　另外，我對項目的判斷是首先看風險，其次看這種風險是否可控，然后看收益如何。風險是否可控，簡單說，主要看兩塊，一塊是內部，一塊是外部。外部看市場空間是否足夠大，預期收益是否夠好。內部就看內部資源及可以預期聚合的資源，是否足以支持干好這件事。

　　兩塊之說，換句話說，就是自有資源和社會資源之說。問題的關鍵是，能否將其有效、合理地“組合”在一起。

　　東方財經：對隨時可能出現的風險，你如何應對？

　　徐曉東：要有應變計劃。這樣，即使犯錯誤，損失也不會太大。對待錯誤，唯一可行的措施是承認錯誤并迅速改正錯誤。新飛金信公司將主導產品由網絡計算機改為信息應用服務就是案例。

　　我們做項目，不僅衡量冒著風險能得到多少利潤，更關鍵的東西是，進行風險投資時，頭腦要冷靜，要堅決將資金投入控制在“能承受”的范圍內，這樣即使失敗了，也不會對集團造成實質性影響。

　　對這類投資，首先要有想像力，但是這種想像力必須是現實的和可操作的；其次，必須搶占先機，迅速行動，新的商業規律是快魚吃慢魚，有些項目在你還在論證時，可能已經有人先下手為強。新飛專汽項目，實際上新飛集團的優勢并不多，關鍵是我們分析到國內強大的競爭對手不多，并且，我們上得快，搶占了有利位子，才基本站住腳跟。再次，必須有成本意識，抓住時機，不斷買賣！買賣是項目運作的血脈。新飛集團的香港房產、開發區土地的出售乃至相關項目股權的調整，都是本著這個原則進行的。

　　○許多企業都在“遷都”，新飛是否也有“遷都”的打算？

　　東方財經：有一段時間，新飛可視電話項目被叫得很響，為什么后來叫停了？

　　徐曉東：這個項目犯了兩個錯誤，一是可視電話的概念成立，但現實市場很小。電話線不是電纜或寬帶，它傳輸信息的容量遠不足以支撐它連續清晰畫面的出現。從這個角度說，裝上可視電話并不一定是享受，甚至可能是受罪。

　　第二，可視電話需要芯片和技術支持，投入會很大，成本居高不下，并且，接打雙方都要裝這種電話，才能達到可視效果。可視電話項目是2002年籌建的，到2004年初其不可運營性便充分地表現出來，不叫停就要維持虧損。在這種情況下，只能叫停。

　　東方財經：現在省內很多個頭較大的企業都想把總部放到鄭州甚至省外大都市，新飛有這種打算嗎？你對此有何看法？

　　徐曉東：你應該注意到，包括我省企業在內的國內一些家電企業都出了事或要出事，不少企業犯了一個最簡單的錯誤：沒有量力而行。

　　我不懂太多高深的理論，但按規則辦事，是我們時刻要牢記的。量力而行，是一條放之四海而皆準的規則，也可以說是現代企業需要遵循的商業法則。

　　從這個角度講，“遷都”未必就是好事。你可以查一下，沒有“遷都”的世界500強跨國企業，也是比比皆是。

　　另外，“遷都”成本巨大，其中不是沒有風險。從這個角度說，并非每個企業都適合“遷都”。

　　新飛集團眼下正處于新的戰略調整期，我們還沒有考慮過這個問題。我們需要做的是把眼前的事情做好。

　　○再造一個新新飛，需要40億元資金，但新飛凈資產只有10億，如何籌資？

　　東方財經：有關數字顯示，“十一五”期間，再造一個新新飛，需要籌措40億元資金，但新飛集團現有的凈資產總額在10多億元，如何理解你所說的量力而行？

　　徐曉東：不量力而行的一個現實表征是，資金鏈斷裂，當然這種情況大部分與投資不當息息相關。不量力而行往往欲速不達，但我們說量力而行，并非說自己有一元錢，就只干一元錢的事情。

　　我們的發展并不是只用自己的資源，如果我們能整合社會資源，并且這種資源能真的為我所用，足以支撐所期待的結果，為什么我們不用？像我們的稅控機項目，我們通過參股北京黑眼睛公司，用較少資金從源頭獲取關鍵技術，并長期保持該技術的提升和擴展能力，為稅控機項目的發展提供了可靠的技術保證。

　　我出任新飛集團總經理后，特別是新飛集團2005年8月完成新的產業布局后，很多人建議我，傾新飛集團資源，選擇大項目涉險猛進，一舉成名，起碼自己要成為富翁。然而，我認為，猛進必險，過富無益。我當時甚至寫了一首詩銘志——富貴名利草上霜，貧困無聞亦悲傷。進退抉擇怎相宜？量力而行是良方。

　　東方財經：未來新飛集團發展還存在哪些風險？

　　徐曉東：新飛集團要實現戰略發展規劃，面臨的預見性風險是顯而易見的。比如，可能出現的經營決策失誤、資金鏈斷裂、跨行業團隊組合失敗、市場風險、新產品研發風險、資源整合風險等。其中，最大的風險是跨行業經營。新飛集團減持新飛電器公司的股份后，必須避免同業競爭，實施跨行業經營。這是新飛集團必須面對的現實。

　　而組建高素質的團隊，建立科學的決策體系，通過股權合作、經營合作等方式聚合社會資源、搭建科學的投融資體系、建立分項目之間的防火墻、努力爭取政府支持等，則是新飛集團的現實選擇。

　　○新飛在天津、溫州等地都建有項目，是不是對本土政府意圖的違背？

　　東方財經：我留意到，新飛集團有一條投資原則，即重大決策要堅持市場引導與政府指導相結合。更具體的說法是，主動接受政府指導，充分體現政府意圖，現在新飛集團在天津、溫州等地都建有項目，這是不是對本土政府意圖的一種違背？

　　徐曉東：這主要是針對部分項目而言，原新鄉市市長、現新鄉市委書記吳天君積極主張集合新鄉有關資源，做強做大新飛集團。

　　在他的主張下，新鄉市將有著悠久歷史的新鄉專用汽車廠劃歸新飛集團，與新飛集團的水泥專用車資源融合，優勢互補，一舉跨入國內同行業前列。沒有政府的支持，這是很難做到的。

　　像新飛集團的稅控機項目也是一個充分體現政府意圖的項目。因為稅控裝置是國內唯一寫進法律條文中要求推廣的產品。

　　新飛在外地有一些投資，但基本上是與當地企業有另類合作，像我們在駐馬店的稅控機廠，就是以股權為紐帶的一種資源聚合。

　　剛才說了，稅控機產品被納入政府采購之列，對國內的絕大多數地區政府采購工作何時啟動的判斷是一件很難的事情。如果2003年新飛集團就自建廠房而銷量有限，就很不劃算，于是我們就把駐馬店地區一家企業的廠房加以改造，在共贏的條件下，為我所用。

　　其他地方的情況也類似，都是不同合作形式下的產物，新飛集團的資金基本上都投入在新鄉本土。