蔣錫培：不在富豪排行榜上的冒險者領航者(2)

　　爬上山峰的快感

　　“人們都說那些風光旖旎的地方，都在最高最險的地方。你想看美景，卻不愿冒險，天下哪有這樣的好事？企業就是由無數次冒險組成的。你看一個人突然很成功，其實，那是由他平時無數次冒險積累起來的，他的那個大成功可能就是無數次冒險的過程。”

　　“人的能力表現在兩級：一級是使用，二級是創造。你可以不會創造，但你不能不會使用。”這是蔣錫培經常說的一句話。

　　最能說明這句話的就是他的股改經典之作了。從1990年到2002年，12年間遠東進行了四次股改。

　　沒人明白他是怎么想的，他的家人朋友都強烈反對，很多人都不能理解自己好好的股份為什么要拱手送給別人。

　　其實，再也沒有誰的頭腦比他更加清醒，因為他始終牢記“財聚人散，財散人聚”的道理，他懂得如何游刃有余地使用可以使用的資源。

　　他承認，每一次自己都是在冒險，但那都是在冒有準備的險。他說，那時候他想得最多的一句話就是“人無遠慮，必有近憂。”

　　1992年，蔣錫培初創的遠東電纜廠一片紅火，產品供不應求，可是資金成了發展的一大瓶頸。當時，民營企業的貸款是條“高壓線”，因為沒有政策的支持。恰恰在這時，以集體所有制經濟推動發展的“蘇南模式”出現，江蘇及沿海地帶“戴紅帽子”現象盛行，當時的范道鄉領導找到蔣錫培，要求他把自己的企業變成鎮辦的集體企業，條件是給予大量優惠政策。

　　一頂“紅帽子”，意味著從銀行貸款、職工福利到稅收，都可以得到政策支持；但是要獲得這頂帽子，就要付出“所有權”的代價，將要丟掉辛辛苦苦積累的500多萬元資產。

　　他沒有絲毫的猶豫，同意了。

　　“對于一個在沙漠里的冒險者來說，有時為了一滴水甚至會冒著丟掉生命的危險。”在集體企業掛牌后不久，他被任命為鄉長助理，并入了黨。到1994年，遠東的銷售額達到了1.5億。

　　1997年，

　　這不但更能激發全體員工的創造力和事業心也更符合蔣錫培辦企業的原本目標。到1996年，公司總資產達2.5億元，銷售收入是改制前的3倍。

　　蔣錫培認為，股份合作制從根本上說不過是一種過渡性的機制，必須探索更適合于市場發展，有利實現規模效應和資本運營的新道路。

　　基本已經成型的遠東需要一個穩定而成熟的市場。當時國內正在進行大規模的城鄉電網改造，而這個市場是控制在居于壟斷地位的大型國有電力企業中的。思慮再三，蔣錫培想到拉幾個國有大電力企業做股東。他決定與中國華能集團、江蘇省電力公司、中國電網建設有限公司等組成戰略結盟。他進行了長達半年的游說工作，前后數十次的進京和虔誠等待、訴求，終于打動并說服了大鱷們。

　　1997年4月，四大國企與遠東集團在北京正式簽約，成立江蘇新遠東電纜有限公司。新遠東總股本1.02億元，四大國企占股68%。其中，華能占股31%，成為新遠東最大股東。四大國企的入股，不光帶來了7000萬資金和規范的管理機制，更帶來了廣闊的市場，2001年遠東銷售收入達到了20億元。

　　華能等四家公司每年則從新遠東獲得了110%的回報。蔣錫培在政策支持和壟斷的市場優勢下，遠遠甩開了國內的競爭對手，由此還得到了“電纜大王”的稱號。

　　盡管冒險者已經看到了一般人看不到的美麗風景，但是冒險者的腳步始終沒有停止。

　　2002年初，隨著經濟形勢的改變，蔣錫培覺得是收回自己企業的時候了。四大電力國企要按照國務院和國家電力公司的要求運作，他們希望主導產業與綜合產業分開。而作為遠東集團來說，集團公司正向醫藥、新材料等領域發展，需要進一步完善法人治理結構，提高決策效率。

　　更重要的是，蔣錫培看到了市場變化的另一個趨勢：民營企業的發展環境已經越來越好，企業的所有制性質已不再影響其市場地位。他主動向華能等股東提出了回購遠東的股權。

　　為此，他又奔波了一年。隨著雙方談判的艱難進行，外部的世界也在發生變化，國家出臺了電力改革一系列政策。政策的推動與遠東的強烈愿望，最終使華能接受了遠東回購股權的建議。除了收回了過去購買股份的7000萬元，華能等四家參股的公司另外得到了7000多萬元的回報。就這樣，蔣錫培花1億多元結束了長達5年的合作。

　　遠東又變成一個民營公司。1990年創辦的蔣氏企業，在10年之后回歸本位，所有的財富成為名副其實的私有。現在遠東的股份中，蔣錫培持股35.5%，并實際控制著15%的法人股。

　　蔣錫培的思路很清晰，每一步也走得無怨無悔：“其實，不斷地迎接挑戰與冒險，也是一件樂事，它會令你品嘗到成功的喜悅，感受到自身的價值。證明在激烈競爭的商場，你也能巍然不倒。膽大＋心細，那么，成功也就不遠了。”

　　四次改制是企業的四次更生。蔣錫培說，沒有第一次改制，就不可能用最短的時間完成企業的原始積累；沒有第二次改制，就不可能迅速實現資本的擴張；沒有第三次改制，同樣就不可能短期達到企業規模裂變的目的；沒有第四次改制，遠東就不可能全面完善法人治理結構，進一步構筑市場化運作的發展平臺。

　　就這樣，蔣錫培通過出神入化的股改，連擊出了遠東集團跨世紀的勃勃生機——連續10年年增長率保持在36%以上。難怪連北大教授都贊不絕口——“這幾乎是一個商業神話！”

　　無限旅程在腳下

　　“多年以來，我就像是一個職業的冒險者，一直追逐冒險中的快感。我以為，只要自己再付出多一點點的努力、再持續多一點點的時間、再追尋多一點點創造力，就能夠成為一個真正充滿智慧的冒險者。”

　　在國內電纜行業穩住陣腳的遠東還是有了出來看看的想法。目前中國電纜企業已經達到了6000家，混亂的競爭導致價格和行業利潤率不斷下降。

　　據專家預計，未來五至十年內，將會有50%以上的電纜企業消失；而通過兼并與收購，大型的電纜集團將會在市場上稱雄。在市場環境的壓力下，遠東必須要找到新的利潤增長點，而新產業又需要巨額資金的投入。這種情況下，蔣錫培開始嘗試跳進資本的大海。2001年，遠東以7000萬元獲得了青海三普藥業27%的股份，2002年12月，遠東又追加投資近億元，獲得了青海三普56.25%的股權，邁出了資本運營的重要一步。

　　2002年，遠東以5000萬元在上海收購了上海寶來投資管理公司，向金融、證券等領域展開收購、兼并，為企業的長遠發展打造一個資本戰略的智囊。同年，遠東集團又與美國CTC公司合資合作開發生產新型復合材料，項目征地數千畝，投資數億美金，目前產品已有15個國家預約訂購。

　　蔣錫培的多元化經營戰略才僅僅是個開頭，在未來，電纜、醫藥、新材料、投資、證券、管理咨詢，將是遠東集團的產業布局。

　　從落榜青年到“電纜神話”的創造者，這其中的跨越絕不僅是20年的歲月。沒有剛毅的個性，沒有大膽的冒險，夢想又怎么能定格成圖騰。多少風險、苦難、憂愁、別離、痛楚，他咽在肚里。蔣錫培的整個創業經歷，其實就是一部完整的冒險旅行，而他就是這冒險旅途中充滿智慧的冒險家。

　　冒險家的步伐不會停止，會越邁越遠。